Combien gagne un petit commerce (et son gérant) ? Chiffre d'affaires, marge et ce qui reste vraiment

« Des clients toute la journée, la caisse pleine — ce magasin doit drôlement bien marcher. » Beaucoup de petits commerçants ont entendu cette phrase d'un ami, d'un proche, parfois même d'un client. Et beaucoup ont en même temps le sentiment qu'à la fin du mois, il ne reste pas autant que ne le laisserait croire la recette du jour.

Les deux images ne se contredisent pas. De grosses sommes passent par un petit magasin, mais la plupart de cet argent ne fait que traverser le comptoir : il faut payer la marchandise, reverser la taxe sur les ventes, régler le loyer, les salaires et la facture d'électricité. Ce qui reste finalement au gérant n'est qu'une petite tranche du chiffre d'affaires — et la taille de cette tranche varie étonnamment d'un magasin à l'autre.

Cet article poursuit notre série sur les finances. Le calcul de la marge, et la différence entre marge et coefficient, sont expliqués dans Quelle est vraiment votre marge ? Coefficient, marge et le vrai bénéfice d'un magasin ; si vous êtes sur le point d'ouvrir, Un business plan pour ouvrir un magasin : modèle, exemple chiffré et les chiffres qui le font couler vous aidera à assembler le plan complet. Ici, nous regardons comment le chiffre d'affaires devient le revenu du gérant, en unités neutres et en pourcentages, avec trois profils de magasin et le taux horaire du gérant lui-même.

Chiffre d'affaires et bénéfice : l'erreur la plus courante

Le chiffre d'affaires, c'est ce que les clients laissent sur le comptoir. Le bénéfice, c'est ce qu'il en reste après toutes les dépenses. Entre les deux, il y a plusieurs marches, et à chacune quelque chose s'en va. Celui qui déduit les gains du chiffre d'affaires — qu'il s'agisse de son propre magasin ou d'un magasin à vendre — surestime presque toujours.

• Chiffre d'affaires (TTC) : le montant total passé en caisse, y compris la taxe sur les ventes encaissée auprès des clients. C'est ce que vous voyez dans la caisse et sur le terminal de paiement en fin de journée.
• Chiffre d'affaires net : le chiffre d'affaires hors taxe. Vous encaissez la taxe auprès du client, mais elle n'est pas à vous — vous devez la reverser.
• Marge brute : le chiffre d'affaires net moins le coût des marchandises vendues. C'est avec elle que le magasin paie toutes les autres charges.
• Résultat d'exploitation : la marge brute moins les pertes et les charges fixes. C'est ce qui reste au gérant, avant impôts.
• Revenu du gérant : le résultat d'exploitation, dont il faut encore retirer les impôts et cotisations du gérant lui-même, les remboursements d'emprunt et l'argent mis de côté pour remplacer l'équipement.

L'erreur la plus courante est de prendre le chiffre d'affaires TTC — ou au mieux la marge brute — pour un gain. Mais la marge brute n'est pas encore à vous : elle paie le loyer, le vendeur et l'électricité des réfrigérateurs. La section suivante montre sur un exemple comment elle s'épuise marche après marche.

La cascade : de la caisse à la poche du gérant

Prenons une épicerie de quartier en ville, sur un mois, en unités neutres. Dans l'exemple, 115 000 unités passent chaque mois par la caisse, et la taxe contenue est supposée être en moyenne de 15 000 unités — les taux réels diffèrent selon le pays et la famille de produits, ceci montre seulement comment fonctionne le calcul. À partir d'ici, les pourcentages se rapportent toujours au chiffre d'affaires net.

La principale leçon du tableau n'est pas la dernière ligne, mais les proportions. Sur les 25 unités de marge brute, 15 partent en charges fixes — autrement dit, une grande partie du chiffre d'affaires du magasin sert simplement à garder les portes ouvertes. Tout ce qui vient en plus revient au gérant. C'est pourquoi une petite baisse du chiffre d'affaires frappe le revenu du gérant de façon disproportionnée, et une petite amélioration de la marge rapporte de façon disproportionnée.

Trois magasins, trois résultats

La même cascade n'a pas la même allure dans une petite épicerie de village, une épicerie de quartier en ville et un magasin avec sa propre boulangerie. Les trois profils ci-dessous sont inventés, mais suivent des proportions typiques. Les chiffres sont des montants mensuels, en unités neutres, hors taxe.

Le magasin avec sa propre boulangerie a la meilleure marge, car ce qui est cuit sur place rapporte bien plus que la marchandise achetée pour la revente. Mais cuire demande un boulanger, le four consomme de l'électricité, et la casse sur la boulangerie fraîche est plus élevée aussi. Si ces coûts ne sont pas maîtrisés, la meilleure marge s'évapore tout simplement. L'épicerie de village dégage une part correcte même avec un petit chiffre d'affaires, mais seulement parce qu'elle ne paie presque pas de loyer et que le travail du membre de la famille n'apparaît nulle part comme une charge — s'il fallait payer ce travail demain, le tableau serait complètement différent.

Le taux horaire du gérant

Dans la plupart des petits magasins, le gérant est lui aussi derrière le comptoir — souvent à l'ouverture, à la fermeture, pour passer les commandes, et il vient en renfort sur son jour de repos quand quelqu'un est malade. La question la plus honnête n'est donc pas combien il reste dans le magasin, mais combien cela fait par heure travaillée. Divisez ce qui reste par vos propres heures, et vous verrez si le magasin fait un bénéfice ou s'il se contente de payer votre travail.

Beaucoup de gérants trouvent ce calcul inconfortable, mais il compte. S'il vous reste moins par heure que ce que coûterait un employé, le magasin ne dégage pas vraiment de bénéfice de gérant : il paie votre travail, moins cher que celui de quelqu'un d'autre, et rien ne rémunère le risque, l'argent que vous avez investi ou vos week-ends. Ce n'est pas forcément une raison de fermer — beaucoup de gérants font ce choix en connaissance de cause, pour leur indépendance — mais il est bon de savoir dans quoi on s'engage.

„Un magasin est rentable s'il reste encore quelque chose après avoir versé au gérant un salaire au prix du marché. Tout ce qui reste avant cela n'est pas du bénéfice, c'est une rémunération.”

Pourquoi un magasin est-il rentable et un autre non ?

De deux magasins au chiffre d'affaires comparable, l'un fait vivre correctement son gérant et l'autre à peine. La différence tient rarement à une seule grande chose ; bien plus souvent, ce sont quelques ratios qui, ensemble, décident de ce qui reste.

• Emplacement : le nombre de passants, le stationnement, une école, un arrêt ou un lieu de travail à proximité. Un bon emplacement n'est pas bon à cause de son loyer, mais par le nombre de clients qu'il apporte par unité de loyer.
• Horaires d'ouverture et heures d'affluence : si le magasin est ouvert à des heures où presque personne ne vient, les salaires et l'énergie continuent de courir, mais pas le chiffre d'affaires. Les magasins rentables calent leurs horaires sur leurs pics.
• Mix de marge : la boulangerie fraîche, le café, les produits locaux et les produits de dépannage rapportent généralement une meilleure marge que le tabac, les produits de base ou les recharges téléphoniques. Le même chiffre d'affaires peut produire une marge brute très différente.
• Casse : un magasin qui vend du frais peut facilement perdre deux ou trois points en casse s'il commande trop. Cette seule différence peut décider s'il reste un bénéfice.
• Loyer par rapport au chiffre d'affaires : le même loyer est supportable dans un magasin animé et étrangle le bénéfice dans un magasin calme. Ce qui compte n'est pas le montant du loyer, mais la part du chiffre d'affaires net qu'il absorbe.

Comment faire le calcul pour votre propre magasin

Vous pouvez établir la cascade de votre propre magasin en un après-midi si vous avez les chiffres des trois à six derniers mois. Mieux vaut ne pas regarder un seul mois, car la saison, les grosses factures et les congés le faussent. Travaillez avec une moyenne mensuelle, et toujours en montants nets, hors taxe.

1. 11. Chiffre d'affaires netPrenez le chiffre d'affaires passé en caisse et déduisez la taxe sur les ventes. Votre comptable peut vous dire exactement ce qu'elle a représenté dans votre magasin ; à défaut, on peut la calculer à partir des clôtures de caisse.
2. 22. Coût des marchandises venduesCe qui compte n'est pas combien de marchandise vous avez achetée, mais combien vous en avez vendu, au prix d'achat. Si le stock en début et en fin de mois est à peu près le même, les achats du mois sont une bonne approximation ; sinon, tenez compte de la différence.
3. 33. Marge bruteLe chiffre d'affaires net moins le coût des marchandises vendues. Divisez-la par le chiffre d'affaires net et comparez avec ce que vous attendiez de votre assortiment — le calcul est détaillé dans notre article sur la marge.
4. 44. PertesAdditionnez la casse du mois, la consommation personnelle au prix d'achat, la démarque et les frais de carte. Si vous n'enregistrez ni la casse ni la consommation personnelle, ce poste ne sera qu'une estimation — et presque toujours une sous-estimation.
5. 55. Charges fixesLoyer, salaires avec cotisations, énergie, comptable, assurance, téléphone, entretien, et une somme mensuelle pour remplacer plus tard l'équipement. Divisez les postes annuels par douze.
6. 66. Ce qui reste, et par heureMarge moins pertes moins charges fixes : c'est ce qui vous reste, avant impôts. Divisez-le par vos propres heures de travail mensuelles et comparez avec ce que coûterait une heure d'employé.
7. 77. Le seuil de rentabilitéDivisez les charges fixes mensuelles par le pourcentage de marge après pertes. Dans l'exemple, 15 000 unités divisées par 21,5 % donnent environ 70 000 unités : c'est le chiffre d'affaires net nécessaire simplement pour que le magasin ne perde pas d'argent — et le travail du gérant n'y est même pas encore compté.

Cinq leviers qui font grandir le bénéfice, pas le chiffre d'affaires

Comme les charges fixes sont largement indépendantes du chiffre d'affaires, tout ce qui relève la marge après pertes revient presque entièrement au gérant. Dans l'exemple de l'épicerie de quartier, un seul point de marge représente 1 000 unités par mois — plus de 15 % en plus des 6 500 unités qui restent au gérant. Pas besoin d'un seul nouveau client pour cela.

• Améliorer le mix de marge : les meilleurs emplacements en rayon et la zone autour du comptoir vont aux produits à plus forte marge. Si vous voyez le bénéfice en plus du chiffre d'affaires par produit et par catégorie, vous savez ce qui mérite la place.
• Moins de casse : des commandes de frais plus petites et plus fréquentes, et une remise programmée dans les heures qui précèdent la date limite. Ce qui part à moitié prix rapporte encore quelque chose ; ce qui part à la poubelle ne fait que coûter.
• Enregistrer la consommation personnelle et la démarque : ce qui est noté nommément et article par article a tendance à diminuer. Non par méfiance, mais parce que cela devient visible.
• Des horaires calés sur l'affluence : si les ventes heure par heure montrent que presque personne ne vient à une certaine heure, les salaires et l'énergie de cette heure-là coûtent peut-être plus qu'elle ne rapporte.
• Renégocier les charges fixes : le loyer, le contrat d'énergie, les conditions des paiements par carte, le remplacement des vieux réfrigérateurs par des modèles plus efficaces. Un poste fixe économisé vous revient chaque mois.

Erreurs fréquentes dans le calcul

• Prendre l'argent de la caisse pour du bénéfice. Les recettes du jour en espèces et par carte sont du chiffre d'affaires — les factures fournisseurs, la taxe et le loyer n'ont même pas encore été payés avec.
• Calculer taxe comprise. Si vous calculez la marge sur le chiffre d'affaires TTC, tous les chiffres qui suivent paraîtront trop beaux — la taxe sur les ventes n'est pas un revenu de votre magasin.
• Oublier votre propre salaire. Si le travail du gérant n'apparaît nulle part, le magasin peut paraître rentable même quand votre taux horaire est proche de zéro.
• Ne pas compter le travail non payé d'un membre de la famille. Ce qui se fait aujourd'hui pour rendre service devra peut-être être payé demain — et c'est là qu'on découvre que le magasin ne tenait que comme ça.
• Prendre les achats pour le coût des marchandises vendues. Si vous avez constitué du stock pendant le mois, les achats sont plus élevés ; si vous l'avez écoulé, ils sont plus bas — dans les deux cas, le bénéfice est faussé.
• Oublier le remplacement de l'équipement. Un réfrigérateur ou une caisse finit par tomber en panne ; si vous ne mettez pas d'argent de côté chaque mois, un seul mauvais mois emporte le bénéfice d'une année.

Il y a une erreur qui ne se trouve pas dans le calcul, mais dans la façon dont on ressent l'argent : quand le magasin est rentable sur le papier et que l'argent manque pourtant toujours. La cause habituelle, c'est la trésorerie immobilisée dans le stock et les délais de paiement fournisseurs — notre article Le magasin est rentable et n'a pourtant pas d'argent — stock et trésorerie traite ce sujet en détail.

Quand ne pas ouvrir ou racheter un magasin

Les chiffres ne décident pas à votre place, mais ils vous avertissent. Si la cascade d'un magasin que vous comptez ouvrir ou racheter présente l'un des points suivants, il vaut la peine de vous arrêter et de tout reprendre une fois de plus — ou de passer votre chemin.

• Si le taux horaire du gérant dans le plan est bien inférieur à ce que vous gagneriez comme salarié, en travaillant moins d'heures et sans le risque.
• Si le magasin ne fait de bénéfice que lorsque la famille y travaille gratuitement, et que personne n'a réfléchi à combien de temps elle continuera.
• Si le loyer absorberait une part du chiffre d'affaires net attendu bien plus grande que pour les magasins comparables du secteur.
• Si le plan repose sur une marge globale bien supérieure à celle des magasins à l'assortiment comparable — l'assortiment ne rapportera pas une meilleure marge simplement parce que vous l'avez écrit dans le tableur.
• Si le chiffre d'affaires nécessaire pour atteindre le seuil de rentabilité est supérieur à ce que l'emplacement peut réalistement apporter, d'après le nombre de clients que vous avez observé.
• Si le vendeur annonce un chiffre d'affaires et non un bénéfice, et ne peut pas justifier les marches de la cascade avec des documents.
• Si vous n'avez pas de réserve pour au moins quelques mois de charges fixes — les premiers mois sont presque toujours moins bons que le plan.

Résumé

• Le chiffre d'affaires n'est pas le bénéfice : de l'argent passé en caisse, après la taxe, la marchandise, les pertes et les charges fixes, il ne reste qu'une petite tranche au gérant.
• La marge brute globale d'une petite épicerie tourne généralement autour de 20 à 30 % ; les pertes en prennent quelques points, et les charges fixes l'essentiel du reste.
• Divisez ce qui reste au gérant par vos propres heures de travail et comparez avec ce que coûte une heure d'employé — c'est ce qui montre s'il y a un vrai bénéfice.
• Le bénéfice se décide par l'emplacement, l'adéquation des horaires à l'affluence, le mix de marge, la casse et le poids du loyer dans le chiffre d'affaires — pas par le montant du chiffre d'affaires.
• Un point de marge ou un poste fixe économisé revient presque entièrement au gérant — le bénéfice peut augmenter sans que le chiffre d'affaires augmente.
• Les chiffres varient énormément d'un magasin à l'autre et d'un marché à l'autre : calculez votre propre magasin à partir de vos propres données mesurées, et faites-les vérifier par un comptable avant de décider.

Questions fréquentes