¿Cuánto gana una tienda pequeña (y su dueño)? Facturación, margen y lo que queda de verdad

«Clientes entrando todo el día, la caja llena: a esta tienda le tiene que ir de maravilla». Muchos dueños de tiendas pequeñas lo han oído de un amigo, de un familiar e incluso de algún cliente. Y muchos dueños sienten a la vez que, de alguna manera, a final de mes no queda tanto como haría pensar la caja del día.

Las dos imágenes no se contradicen. Por una tienda pequeña pasan cantidades grandes, pero la mayor parte del dinero solo cruza el mostrador: hay que pagar la mercancía, ingresar el impuesto sobre las ventas y cubrir el alquiler, los sueldos y la factura de la luz. Lo que al final le queda al dueño es solo una pequeña porción de la facturación, y lo pequeña que es varía sorprendentemente de una tienda a otra.

Este artículo continúa nuestra serie de finanzas. Cómo se calcula el margen y en qué se diferencian margen y markup lo explica ¿Cuál es tu margen en realidad? Markup, margen y el beneficio real de una tienda; si estás a punto de abrir, Plan de negocio para abrir una tienda: plantilla, ejemplo resuelto y las cifras que lo hunden te ayudará a montar el plan completo. Aquí vemos cómo la facturación se convierte en los ingresos del dueño, en unidades neutras y porcentajes, con tres perfiles de tienda y el precio por hora del propio dueño.

Facturación y beneficio: el error más común

La facturación es lo que los clientes dejan en el mostrador. El beneficio es lo que queda de ella después de todos los gastos. Entre las dos hay varios escalones, y en cada uno se va algo. Quien deduce las ganancias a partir de la facturación, ya sea de su propia tienda o de una que está en venta, casi siempre las sobrestima.

• Facturación (bruta): el importe completo que pasa por la caja, incluido el impuesto sobre las ventas cobrado a los clientes. Es lo que ves en la caja y en el datáfono al final del día.
• Facturación neta: la facturación sin el impuesto. El impuesto lo cobras al cliente, pero no es tuyo: tienes que ingresarlo.
• Margen bruto: la facturación neta menos el coste de la mercancía vendida. De aquí paga la tienda todos los demás costes.
• Beneficio de explotación: el margen bruto menos las fugas y los costes fijos. Es lo que le queda al dueño, antes de impuestos.
• Ingresos del dueño: el beneficio de explotación, del que todavía tienen que salir los impuestos y cotizaciones del propio dueño, las cuotas de los préstamos y el dinero apartado para renovar el equipamiento.

El error más común es tomar la facturación bruta, o como mucho el margen bruto, como ganancia. Pero el margen bruto todavía no es tuyo: con él se paga el alquiler, al dependiente y la electricidad de los frigoríficos. La siguiente sección muestra con un ejemplo cómo se va agotando escalón a escalón.

La cascada: de la caja al bolsillo del dueño

Tomemos una tienda de alimentación de esquina en una ciudad, durante un mes, en unidades neutras. En el ejemplo pasan por la caja 115.000 unidades al mes, y el impuesto medio que contienen se supone de 15.000 unidades; los tipos impositivos reales varían según el país y el grupo de productos, esto solo muestra cómo funciona el cálculo. A partir de aquí, los porcentajes se refieren siempre a la facturación neta.

La lección más importante de la tabla no es la última línea, sino las proporciones. De las 25 unidades de margen bruto, 15 se van en costes fijos; dicho de otro modo, una gran parte de la facturación de la tienda hace falta solo para mantener la puerta abierta. Lo que venga por encima es del dueño. Por eso una pequeña caída de la facturación golpea los ingresos del dueño de forma desproporcionada, y una pequeña mejora del margen aporta una cantidad desproporcionada.

Tres tiendas, tres resultados

La misma cascada se ve distinta en una pequeña tienda de pueblo, en una tienda de esquina de ciudad y en una tienda con obrador propio. Los tres perfiles siguientes son inventados, pero siguen proporciones típicas. Las cifras son importes mensuales, en unidades neutras, sin impuestos.

La tienda con obrador propio tiene el mejor margen, porque lo que se hornea en el local deja mucho más que la mercancía comprada para revender. Pero hornear exige un panadero, el horno necesita electricidad y las mermas de la bollería fresca también son mayores. Si estos costes no están bajo control, el mejor margen simplemente se escurre. La tienda de pueblo saca una proporción decente incluso con poca facturación, pero solo porque apenas paga alquiler y el trabajo del familiar no aparece en ninguna parte como coste: si mañana hubiera que pagar ese trabajo, el panorama sería completamente distinto.

El precio por hora del dueño

En la mayoría de las tiendas pequeñas el dueño también está detrás del mostrador: a menudo abre, cierra, hace los pedidos y cubre en su día libre cuando alguien se pone enfermo. Por eso la pregunta más honesta no es cuánto queda en la tienda, sino cuánto es eso por hora trabajada. Divide lo que queda entre tus propias horas y verás si la tienda da beneficio o solo paga tu trabajo.

A muchos dueños este cálculo les resulta incómodo, pero importa. Si por hora te queda menos de lo que costaría un empleado, la tienda no está dando realmente un beneficio de propietario: paga tu trabajo, más barato que el de otra persona, y nada paga el riesgo, el dinero que has invertido ni tus fines de semana. Eso no es necesariamente un motivo para cerrar —muchos dueños lo eligen a sabiendas por la independencia—, pero conviene saber a qué te comprometes.

„Una tienda es rentable si todavía queda algo después de pagar al dueño un sueldo de mercado. Lo que queda antes de eso no es beneficio, es sueldo.”

¿Por qué una tienda es rentable y otra no?

De dos tiendas con una facturación parecida, una mantiene dignamente a su dueño y la otra a duras penas. La diferencia rara vez es una sola cosa grande; mucho más a menudo son unas cuantas proporciones que, juntas, deciden cuánto queda.

• Ubicación: la gente que pasa, el aparcamiento, un colegio, una parada o un centro de trabajo cerca. Una buena ubicación no es buena por su alquiler, sino por cuántos clientes trae por cada unidad de alquiler.
• Horario y horas punta: si la tienda está abierta cuando apenas entra nadie, los sueldos y la energía siguen corriendo y la facturación no. Las tiendas rentables ajustan su horario a sus picos.
• Mezcla de márgenes: la bollería fresca, el café, los productos locales y los artículos de conveniencia suelen dejar mejor margen que el tabaco, los productos básicos o las recargas de móvil. La misma facturación puede producir un margen bruto muy distinto.
• Mermas: una tienda que vende producto fresco puede perder fácilmente dos o tres puntos porcentuales en mermas si pide de más. Esa diferencia por sí sola puede decidir si queda algo de beneficio.
• Alquiler en relación con la facturación: el mismo alquiler es llevadero en una tienda con mucho movimiento y ahoga el beneficio en una tranquila. Lo que importa no es el importe del alquiler, sino qué parte de la facturación neta se lleva.

Cómo calcularlo para tu propia tienda

Puedes montar la cascada de tu propia tienda en una tarde si tienes las cifras de los últimos tres a seis meses. Conviene no mirar un solo mes, porque la temporada, las facturas grandes y las vacaciones lo distorsionan. Trabaja con una media mensual, y siempre con importes netos, sin impuestos.

1. 11. Facturación netaToma la facturación por caja y resta el impuesto sobre las ventas. Tu gestor puede decirte exactamente cuánto fue en tu tienda; si no lo tienes a mano, se puede calcular a partir de los cierres de caja.
2. 22. Coste de la mercancía vendidaLo que importa no es cuánta mercancía compraste, sino cuánta vendiste, a precio de coste. Si las existencias a principio y a final de mes son más o menos iguales, las compras del mes son una buena aproximación; si no, incluye la diferencia.
3. 33. Margen brutoLa facturación neta menos el coste de la mercancía vendida. Divídelo entre la facturación neta y compáralo con lo que esperabas de tu surtido; cómo se calcula se explica en detalle en nuestro artículo sobre el margen.
4. 44. FugasSuma las mermas del mes, el consumo propio a precio de coste, el descuadre de inventario y las comisiones de tarjeta. Si no registras las mermas y el consumo propio, esta partida solo será una estimación, y casi siempre por lo bajo.
5. 55. Costes fijosAlquiler, sueldos con cotizaciones, energía, gestoría, seguros, teléfono, mantenimiento y una cantidad mensual para renovar más adelante el equipamiento. Divide las partidas anuales entre doce.
6. 66. Lo que queda, y por horaMargen menos fugas menos costes fijos: esto es lo que te queda a ti, antes de impuestos. Divídelo entre tus propias horas de trabajo al mes y compáralo con lo que costaría una hora de un empleado.
7. 77. El punto de equilibrioDivide los costes fijos mensuales entre el porcentaje de margen después de las fugas. En el ejemplo, 15.000 unidades entre el 21,5 % dan unas 70.000 unidades: esa es la facturación neta necesaria solo para que la tienda no pierda dinero, y el trabajo del dueño ni siquiera está incluido todavía.

Cinco palancas que hacen crecer el beneficio, no la facturación

Como los costes fijos son en gran medida independientes de la facturación, todo lo que sube el margen después de las fugas va casi íntegro al dueño. En el ejemplo de la tienda de esquina de ciudad, un solo punto porcentual de margen son 1000 unidades al mes: más de un 15 % sobre las 6500 unidades que le quedan al dueño. Para eso no hace falta ni un solo cliente nuevo.

• Mejora la mezcla de márgenes: el mejor espacio de estantería y la zona junto al mostrador son para los productos de mayor margen. Si ves el beneficio además de la facturación por producto y por categoría, descubres qué se merece el espacio.
• Menos mermas: pedidos de producto fresco más pequeños y más frecuentes, y un descuento programado en las horas antes de que caduquen. Lo que sale a mitad de precio todavía deja algo; lo que va a la basura solo cuesta.
• Registra el consumo propio y el descuadre: lo que se apunta por nombre y por artículo tiende a disminuir. No por desconfianza, sino porque se hace visible.
• Un horario ajustado a las horas punta: si las ventas por hora muestran que en una hora concreta apenas entra nadie, el sueldo y la energía de esa hora pueden costar más de lo que aporta.
• Renegocia los costes fijos: el alquiler, el contrato de energía, las condiciones de los pagos con tarjeta, sustituir los frigoríficos viejos por otros más eficientes. Una partida fija que ahorras vuelve a ser tuya cada mes.

Errores comunes en el cálculo

• Tomar el dinero de la caja como beneficio. Lo que entra en el día en efectivo y con tarjeta es facturación: todavía no se han pagado con ello ni las facturas de los proveedores, ni el impuesto, ni el alquiler.
• Calcular con los impuestos incluidos. Si calculas el margen a partir de la facturación bruta, todas las cifras que vienen después parecerán demasiado buenas: el impuesto sobre las ventas no es un ingreso de tu tienda.
• Dejar fuera tu propio sueldo. Si el trabajo del dueño no aparece en ninguna parte, la tienda puede parecer rentable aunque tu precio por hora esté cerca de cero.
• No contar el trabajo no pagado de un familiar. Lo que hoy se hace como favor quizá haya que pagarlo mañana, y entonces se descubre que la tienda solo funcionaba así.
• Tomar las compras como coste de la mercancía vendida. Si durante el mes acumulaste existencias, las compras son mayores; si las redujiste, son menores; en ambos casos el beneficio sale distorsionado.
• Olvidarse de renovar el equipamiento. Un frigorífico o una caja se estropean algún día; si no apartas dinero para ello cada mes, un mal mes se lleva el beneficio de un año.

Hay un error que no está en el cálculo, sino en cómo se siente el dinero: cuando la tienda es rentable sobre el papel y aun así siempre falta dinero. La causa habitual es el dinero inmovilizado en existencias y los plazos de pago a proveedores; nuestro artículo La tienda es rentable y aun así no hay dinero: existencias y liquidez lo trata en detalle.

Cuándo no abrir ni comprar una tienda

Los números no deciden por ti, pero sí te avisan. Si la cascada de una tienda que piensas abrir o comprar muestra alguna de las siguientes señales, conviene pararse y repasarlo otra vez, o pasar a otra cosa.

• Si el precio por hora del dueño en el plan es mucho más bajo que lo que ganarías como empleado, trabajando menos horas y sin el riesgo.
• Si la tienda solo da beneficio cuando la familia trabaja en ella gratis, y nadie se ha planteado cuánto tiempo seguirán haciéndolo.
• Si el alquiler se llevaría una parte de la facturación neta esperada mucho mayor que en tiendas parecidas de la zona.
• Si el plan cuenta con un margen combinado muy por encima del de tiendas con un surtido parecido: el surtido no va a dejar mejor margen solo porque lo hayas escrito en la hoja de cálculo.
• Si la facturación necesaria para alcanzar el punto de equilibrio es mayor de la que la ubicación puede traer de forma realista, según el número de clientes que has observado.
• Si el vendedor habla de facturación y no de beneficio, y no puede respaldar con papeles los escalones de la cascada.
• Si no tienes reserva para al menos unos meses de costes fijos: los primeros meses casi siempre son peores que el plan.

Resumen

• La facturación no es beneficio: del dinero que pasa por la caja, después de impuestos, mercancía, fugas y costes fijos, al dueño solo le queda una pequeña porción.
• El margen bruto combinado de una pequeña tienda de alimentación suele rondar el 20–30 %; las fugas se llevan unos cuantos puntos porcentuales, y los costes fijos la mayor parte del resto.
• Divide lo que le queda al dueño entre tus propias horas de trabajo y compáralo con lo que cuesta una hora de un empleado: así se ve si hay beneficio real.
• El beneficio lo deciden la ubicación, lo bien que el horario coincide con las horas punta, la mezcla de márgenes, las mermas y el peso del alquiler sobre la facturación, no el tamaño de la facturación.
• Un punto porcentual de margen o una partida fija ahorrada va casi íntegra al dueño: el beneficio puede crecer sin que crezca la facturación.
• Las cifras varían mucho de una tienda a otra y de un mercado a otro: calcula tu tienda con tus propios datos medidos y haz que un asesor lo revise antes de decidir.

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