Sprzedaż sklepu: ile jest wart i jak sprzedać go za dobrą cenę?

Prowadzisz sklep od dwunastu lat. Znasz stałych klientów, wiesz, który dostawca się spóźnia i kiedy, i z głowy powiesz, ile chleba schodzi w deszczowy wtorek. Ale teraz chcesz sprzedać: emerytura, przeprowadzka albo po prostu masz już dość. Pierwsze pytanie, które przychodzi do głowy, brzmi: ile mogę za niego chcieć? A pierwsza liczba, która przychodzi do głowy, jest prawdopodobnie za wysoka.

Nie dlatego, że sklep jest mało wart, tylko dlatego, że patrzysz na niego własnymi oczami: na lata, które w niego włożyłeś, na weekendy, na remont zrobiony własnymi rękami. Kupujący patrzy na coś innego. Pyta, ile pieniędzy zostanie mu co roku, jeśli to on stanie za ladą, i na ile da się to udowodnić na papierze. Różnica między tymi dwoma spojrzeniami decyduje o tym, czy dojdzie do transakcji.

W tym artykule przechodzimy przez sprzedaż sklepu od strony sprzedającego: jak oszacować jego wartość na przykładzie, który możesz sprawdzić, co podnosi, a co obniża cenę, jak przygotować się z wielomiesięcznym wyprzedzeniem, komu co powiedzieć i co przekazać, jak negocjować i na co uważać przy przekazaniu. Stronę kupującego — na co dobry kupujący spojrzy w twoim sklepie — omawia artykuł Kupno działającego sklepu: ile jest wart i co sprawdzić przed zakupem. Warto go przeczytać, bo właśnie na te pytania musisz być przygotowany.

Co właściwie dostaje kupujący, kiedy kupuje twój sklep?

Kiedy sprzedaje się mały sklep, kupujący nie kupuje ścian i półek, tylko działającą maszynę do zarabiania pieniędzy: miejsce, do którego klienci już sami przychodzą, krąg dostawców, którzy dowożą towar, zespół, który wie, co robi, i obrót, który jutro też będzie. Dlatego działający sklep jest wart więcej niż pusty lokal, półki i towar razem wzięte.

Wynikają z tego trzy rzeczy. Po pierwsze: wartość sklepu to nie to, ile w niego włożyłeś, tylko to, ile przyniesie w przyszłości. Po drugie: kupujący szacuje przyszłość na podstawie przeszłości, więc sklep jest wart tyle, ile da się udowodnić jego dotychczasowymi liczbami. Po trzecie: tego, co działa tylko w twojej głowie albo dzięki tobie osobiście, kupujący nie może kupić, więc też za to nie zapłaci.

• Klienci i lokalizacja. Stali klienci i ruch w tym miejscu to powód, dla którego warto kupić działający sklep.
• Prawo do najmu. Jeśli lokal jest wynajmowany, umowa najmu jest często największym atutem sklepu: jeśli wygasa albo nie da się jej przenieść, kupujący w zasadzie nie kupuje niczego.
• Obrót i zysk, które da się udowodnić na papierze. Za to, czego nie da się udokumentować, kupujący nie zapłaci.
• Towar i wyposażenie. To konkretne rzeczy, ale trzeba je policzyć osobno, i nie po cenie, jaką za nie zapłaciłeś.
• Zespół i procedury. Przeszkolony sprzedawca, który zostaje, i spisane procedury otwarcia i zamknięcia są dla nowego właściciela warte bardzo dużo.

Jak oszacować, ile jest wart twój sklep

W praktyce mały sklep wycenia się zwykle prostym wzorem. Nie jest doskonały, ale właśnie tego użyje kupujący, jego księgowy i pośrednik w sprzedaży firm, więc warto myśleć tymi samymi kategoriami:

• Skorygowany roczny zysk. Zysk sklepu z jednego roku po odjęciu rynkowego wynagrodzenia za pracę właściciela i pominięciu pozycji jednorazowych.
• Mnożnik. Wyraża, ile lat skorygowanego zysku kupujący płaci z góry. Dla małych sklepów jest w wielu miejscach niski, często między 1 a 3, bo ryzyko jest duże, a zysk w dużej mierze zależy od tego, kto stoi za ladą. Co jest realne w twoim przypadku, pokaże lokalny księgowy, pośrednik w sprzedaży firm albo rzeczywiste ceny podobnych sklepów wystawionych na sprzedaż — nie wychodź od ogólnej liczby.
• Towar po cenie zakupu. Na podstawie inwentaryzacji, jako osobna pozycja, i tylko towar nadający się do sprzedaży: bez przeterminowanego, uszkodzonego i tego, co leży od lat.
• Wyposażenie według wartości jako używane. Lodówki, regały, lada, urządzenia — według tego, ile są dziś warte jako używane, a nie ile za nie zapłaciłeś.

Mnożnik nie jest magiczną liczbą ani faktem rynkowym. Sklep z długą umową najmu, stabilnym obrotem i zespołem, który zostaje, może trafić w górną część przedziału; sklep z kończącą się umową najmu i spadającym obrotem — na dół albo poniżej. Wyposażenie też policz tylko raz: w niektórych miejscach przyjmuje się, że cena z mnożnikiem obejmuje działające wyposażenie, w innych liczy się je jako osobną pozycję. Nieważne, który sposób wybierzesz, byle pojawiło się tylko raz.

Praca właściciela: część zysku to w rzeczywistości pensja

Tu większość sprzedających się myli. Jeśli stoisz za ladą 60 godzin tygodniowo i nie wypłacasz sobie pensji, zysk księgowy sklepu zawiera też wartość twojej pracy. Nowy właściciel musi jednak za te 60 godzin zapłacić: albo kogoś na nie zatrudni, albo przepracuje je sam, a wtedy też oczekuje za to wynagrodzenia. Ta część „zysku” to w rzeczywistości pensja i kupujący ją odejmie.

Zobaczmy przykład w neutralnych jednostkach. Roczny obrót sklepu wynosi 400 000 jednostek, a średnia marża 22%, więc zysk brutto to 88 000 jednostek. Czynsz, media, wynagrodzenie jednego pracownika i pozostałe koszty dają razem 46 000 jednostek, więc zysk księgowy wynosi 42 000 jednostek. Właściciel pracuje 60 godzin tygodniowo bez wynagrodzenia, przez 50 tygodni w roku: to 3 000 godzin. Jeśli godzinowy koszt pracy sprzedawcy razem ze składkami wynosi 8 jednostek, rynkowa cena tej pracy to 3 000 × 8 = 24 000 jednostek. Skorygowany zysk wynosi więc 42 000 − 24 000 = 18 000 jednostek.

Możesz policzyć też przedział. Przy mnożniku 1 wartość firmy wynosi 18 000 jednostek, przy 3 — 54 000; po doliczeniu towaru i wyposażenia (26 000 + 8 000 = 34 000 jednostek) szacowana cena mieści się między 52 000 a 88 000 jednostek. O tym, gdzie w tym przedziale się znajdziesz, decydują czynniki z następnej części. Ile zwykle zarabia mały sklep i jego właściciel i z czego składa się zysk, omawia artykuł Ile zarabia mały sklep (i jego właściciel)? Obrót, marża i to, co naprawdę zostaje.

Dlaczego wycena na podstawie obrotu wprowadza w błąd

Wiele osób słyszało regułę kciuka, że sklep jest wart pewien procent rocznego obrotu. To szybkie i wystarczy na pierwszy rzut oka, ale łatwo wprowadza w błąd, bo obrót nie mówi, ile z niego zostaje. Dwa sklepy mogą sprzedawać tyle samo, a być warte zupełnie różne kwoty, jeśli mają różne marże albo koszty.

Jeśli liczba wyliczona z obrotu jest dla ciebie korzystna, kupujący i tak przeliczy ją na zysk, a od tej chwili pod znakiem zapytania stoi też twoja wiarygodność. Jeśli działa na twoją niekorzyść, zostawiasz pieniądze na stole. Tak czy inaczej lepiej wyjść od zysku i wiedzieć, skąd bierze się twoja marża. Różnicę między marżą a narzutem omawia artykuł Ile naprawdę wynosi twoja marża? Narzut, marża i prawdziwy zysk sklepu.

Co podnosi, a co obniża cenę sklepu?

Wzór daje punkt wyjścia, ale mnożnik zależy od tego, na ile pewne jest, że zysk zostanie przy nowym właścicielu. Wszystko, co zmniejsza ryzyko, podnosi cenę; wszystko, co je zwiększa, ją obniża. Kupujący przejdzie przez te punkty jeden po drugim.

Najdelikatniejszy punkt to nieudokumentowane wpływy. Wielu sprzedających mówi, że sklep w rzeczywistości przynosi więcej, niż wynika z dokumentów. Kupujący za to nie zapłaci i nie może zapłacić: tego, czego nie da się udokumentować, żaden bank nie sfinansuje i żaden księgowy nie weźmie pod uwagę. Do tego kupujący słusznie zadaje sobie pytanie, co jeszcze nie jest do końca tak, jak mówisz. Kiedy przygotowujesz się do sprzedaży, jedyna dobra strategia to taka, w której wszystkie wpływy są widoczne.

Umowa najmu to powód, by działać najwcześniej ze wszystkiego. Jeśli twoja umowa kończy się za dwa lata albo do jej przeniesienia potrzebna jest zgoda wynajmującego, musisz to wyjaśnić teraz, a nie wtedy, gdy kupujący będzie już w drzwiach. Przedłużona umowa najmu z możliwością przeniesienia często dodaje do ceny sklepu więcej niż jakikolwiek remont.

Przygotowanie: 6–12 miesięcy przed sprzedażą

Sklep można sprzedać szybko, ale rzadko daje to dobrą cenę. Jeśli masz czas, zacznij przygotowania pół roku do roku wcześniej. Tyle trzeba, żeby w liczbach był co najmniej jeden pełny, czysty rok i żeby uporządkować kończące się umowy, starą lodówkę i nadmiar towaru. Liczy się też kolejność poniższych kroków: najpierw liczby i umowa najmu, bo to one decydują, czy w ogóle warto sprzedawać teraz.

1. 11. Uporządkuj liczbyMiej co najmniej 12, a najlepiej 24 miesiące obrotu i zysku, które da się udokumentować, w podziale na miesiące i kategorie. Poproś księgowego, żeby upewnił się, że księgowość i liczby zapisywane przy ladzie są ze sobą zgodne, i oddziel wydatki sklepu od swoich prywatnych.
2. 22. Wyjaśnij sprawę najmuSprawdź, na jak długo jest zawarta umowa najmu, czy można ją przenieść i czy potrzebna jest do tego zgoda wynajmującego. Jeśli możesz, przedłuż ją przed sprzedażą, bo długa umowa najmu z możliwością przeniesienia to jeden z najmocniejszych argumentów wobec kupującego.
3. 33. Odchudź zapasyWyprzedaj pozycje, które leżą od lat, i nie zamawiaj ponad bieżący obrót. Kupujący płaci za towar po cenie zakupu, ale tylko za część nadającą się do sprzedaży — zalegający towar to dla ciebie zamrożone pieniądze, a dla niego obciążenie.
4. 44. Napraw to, co zepsuteCieknąca lodówka, drzwi, które się nie domykają, przepalona lampa to drobiazgi, ale kupujący za każdą taką usterkę zażąda rabatu, i to większego, niż kosztowałaby naprawa.
5. 55. Spisz proceduryOtwarcie, zamknięcie, dni zamówień, lista dostawców z danymi kontaktowymi, konserwacja lodówek, prace sezonowe. Tego, co jest tylko w twojej głowie, kupujący nie może kupić.
6. 66. Zatrzymaj zespółPrzeszkolony, solidny sprzedawca, który zostanie po sprzedaży, jest wart bardzo dużo. To nie jest moment, żeby oszczędzać na jego pensji albo zwalniać najlepszych ludzi.
7. 77. Zachowaj dyskrecjęDopóki nie ma poważnego kupca, trzymaj zamiar sprzedaży w wąskim gronie. Jeśli zespół, dostawcy albo klienci dowiedzą się za wcześnie, mogą ucierpieć obrót i morale — a właśnie to obniża wartość sklepu.

Szukanie kupca i dyskrecja

Kupiec na mały sklep jest często bliżej, niż myślisz. Najlepszymi kupującymi bywają ludzie, którzy już znają sklep albo okolicę, bo dla nich ryzyko jest mniejsze i szybciej podejmują decyzję. To, komu powiesz, zależy też od tego, jak bardzo musisz zachować dyskrecję.

• Dostawcy i przedstawiciele handlowi. Znają wiele sklepów i wiedzą, kto akurat szuka. Zapytaj ich poufnie, w cztery oczy.
• Konkurenci i sąsiedzi z innych sklepów. Dla innego sklepu może się opłacać rozbudowa albo przejęcie twoich klientów. Do tego szybko zrozumieją liczby.
• Twój pracownik. Długoletni, solidny sprzedawca może sam zostać kupującym, na przykład płacąc w ratach. Zna sklep najlepiej — ale powiedz mu dopiero wtedy, gdy podchodzisz do sprawy poważnie.
• Pośrednik w sprzedaży firm. Pracuje za prowizję, ale ma kupujących, zna lokalne ceny i odsiewa samych ciekawskich. Może też dać ci realistyczne wyobrażenie o mnożniku.
• Ogłoszenie. Największy zasięg, ale najmniej dyskrecji. Jeśli dajesz ogłoszenie, zacznij od ogólnego opisu, bez nazwy i adresu sklepu.

Nie musisz od razu przekazywać wszystkiego. Zainteresowanemu na początku wystarczy krótkie podsumowanie, poważny kupujący dostaje szczegółowe liczby, a umowy i dni próbne pojawiają się dopiero na ostatnim etapie. Dzięki temu ciekawscy nie dostają wszystkiego, a poważny kupujący krok po kroku widzi coraz więcej.

Nie mów zespołowi ani klientom za wcześnie. Jeśli sprzedawcy dowiedzą się, że sklep jest na sprzedaż, najlepsi zaczną szukać nowej pracy i odejdą właśnie ci, dzięki którym sklep jest więcej wart. Jeśli usłyszą o tym klienci, część z nich już zacznie chodzić gdzie indziej, bo nie wiedzą, co będzie dalej. Dostawcy też staną się ostrożniejsi w kwestii terminów płatności. Powiedz zespołowi wtedy, gdy jest już poważny kupujący i możesz im powiedzieć, co ich czeka.

Negocjacje: cena wywoławcza, cena minimalna, płatność

Zanim zaczniesz z kimkolwiek negocjować, miej w głowie dwie liczby. Cena wywoławcza to punkt wyjścia: powinna dać się uzasadnić i zostawiać trochę miejsca na targowanie. Cena minimalna to kwota, poniżej której wolisz nie sprzedawać: lepiej by ci wyszło dalej prowadzić sklep albo szukać innego kupca. Tej liczby nikomu nie zdradzaj i nie schodź poniżej niej w ferworze negocjacji.

W przykładowym sklepie przy szacowanej cenie 70 000 jednostek realna cena wywoławcza jest mniej więcej o jedną dziesiątą wyższa: 70 000 × 1,1 = 77 000 jednostek. Cenę minimalną możesz policzyć na przykład przy mnożniku 1,5: 18 000 × 1,5 = 27 000 jednostek wartości firmy, plus 26 000 jednostek towaru i 8 000 jednostek wyposażenia, razem 61 000 jednostek. Jeśli negocjacje toczą się między tymi dwiema liczbami, jesteś we właściwym miejscu; gdyby miały zejść poniżej 61 000 jednostek, wiesz, że tam musisz się zatrzymać.

Kupujący będzie argumentował tym, co znalazł na swojej liście kontrolnej: obrotem, który da się udokumentować, długością umowy najmu, starymi lodówkami, przeterminowanym towarem, klientami policzonymi w dni próbne. Jeśli przygotowałeś się na to z wyprzedzeniem, negocjacje nie dotyczą ustępstw, tylko tego, czy twoje liczby się obronią. Jeśli w jakimś punkcie jesteś słaby, lepiej powiedzieć to od razu i uwzględnić w cenie, niż pozwolić, żeby kupujący sam to odkrył.

• Jednorazowa płatność. Najprostsza i najbezpieczniejsza, ale stać na nią mniej kupujących, więc w zamian często proszą o niższą cenę.
• Płatność w ratach. Część ceny przy przekazaniu, reszta w miesięcznych albo kwartalnych ratach. Trafia do większej liczby kupujących i pozwala żądać wyższej ceny, ale bierzesz na siebie ryzyko, że kupujący nie zapłaci — więc zabezpieczenia niech spisze prawnik.
• Okres przekazania ze szkoleniem. Przez kilka tygodni nadal stoisz za ladą i przedstawiasz kupującego dostawcom i stałym klientom. Daje to kupującemu poczucie bezpieczeństwa, a tobie argument za lepszą ceną.
• Towar osobno. Cena firmy i wyposażenia jest stała, ale za towar kupujący płaci po cenie zakupu, na podstawie wspólnej inwentaryzacji w dniu przekazania.

Jedno z możliwych rozwiązań w przykładzie: wartość firmy i wyposażenie razem dają 36 000 + 8 000 = 44 000 jednostek. Z tego kupujący płaci 32 000 jednostek przy przekazaniu, a pozostałe 12 000 jednostek w 12 miesięcznych ratach po 1 000 jednostek. W dniu przekazania robicie inwentaryzację i jeśli towar nadający się do sprzedaży jest wtedy wart po cenie zakupu, powiedzmy, 24 500 jednostek, kupujący płaci za niego tyle, a nie 26 000 jednostek sprzed kilku miesięcy.

„Za sklep nie dostajesz tego, co w niego włożyłeś, tylko to, co kupujący zdoła wyczytać z twoich dokumentów.”

Przekazanie: inwentaryzacja, umowy, szkolenie

Przekazanie to nie jeden dzień, tylko kilka tygodni. Po podpisaniu umowy przychodzi część praktyczna: liczenie towaru, przeniesienie umów, poinformowanie dostawców i klientów i okres, kiedy kupujący stoi już za ladą, ale ty jeszcze obok niego. Im staranniej to zaplanujesz, tym mniej będzie potem sporów.

• Inwentaryzacja w dniu przekazania. Policzcie towar wspólnie, z kupującym albo jego przedstawicielem, i oboje podpiszcie arkusz spisu. Towar przeterminowany i uszkodzony wypiszcie osobno i nie wliczajcie go. Kroki inwentaryzacji omawia artykuł Inwentaryzacja na koniec roku w sklepie krok po kroku — z listą kontrolną.
• Umowy. Przeniesienie umowy najmu albo podpisanie nowej, przepisanie umów z dostawcami mediów, umów serwisowych i innych. Przy każdej sprawdź, co jest potrzebne i ile to trwa.
• Poinformowanie dostawców. Przedstaw kupującego najważniejszym dostawcom osobiście i ureguluj swoje otwarte faktury, żeby nie spadły na kupującego.
• Okres szkolenia. Kilka tygodni wspólnej pracy: pokazujesz dni zamówień, sezonowe triki, przyzwyczajenia stałych klientów.
• Poinformowanie klientów. Krótka, przyjazna informacja przy ladzie albo w witrynie, a jeśli możesz, w pierwszych dniach przedstaw nowego właściciela stałym klientom osobiście.

W okresie szkolenia najważniejsze jest, żeby kupujący zobaczył, że sklep działa bez ciebie. Niech stoi przy ladzie, niech rozmawia z dostawcami, a ty po prostu bądź obok. Jeśli wszyscy z każdym pytaniem przychodzą do ciebie, kupujący nauczy się, że wartość sklepu tkwi w tobie osobiście — a przy płatności w ratach to też może być ryzyko.

Częste błędy

• Za wysoka cena ustalona pod wpływem emocji. Sklep nie jest wart tyle, ile pracy w niego włożyłeś, tylko tyle, ile zysku przyniesie kupującemu. Za wysoka cena wywoławcza odstrasza poważnych kupców, a sklep miesiącami wisi na rynku — co samo w sobie budzi podejrzenia.
• Nieuporządkowane liczby. Jeśli nie potrafisz pokazać obrotu i zysku miesiąc po miesiącu za co najmniej rok wstecz, kupujący zakłada najgorsze i odpowiednio wycenia swoją ofertę.
• Za wczesne poinformowanie zespołu. Najlepsi sprzedawcy odchodzą, klienci się dowiadują, obrót spada — w samym środku negocjacji.
• Zapomniana umowa najmu. Wygasająca albo nieprzenoszalna umowa najmu może w ostatniej chwili zatopić całą transakcję.
• Pominięcie pracy właściciela. Jeśli nie odejmiesz godzin przepracowanych bez wynagrodzenia, w przykładzie przeszacujesz cenę sklepu o 48 000 jednostek.
• Podwójne liczenie towaru. Jeśli wliczysz wartość towaru w cenę z mnożnikiem, a do tego każesz za niego zapłacić osobno, żądasz dwa razy tego samego. Kupujący to zauważy.
• Powoływanie się na nieudokumentowane wpływy. Za to, czego nie możesz udokumentować, kupujący nie zapłaci, ale twoja wiarygodność na tym ucierpi.
• Przekazanie wszystkiego naraz. Szczegółowe liczby, umowy i lista dostawców są tylko dla poważnego kupującego, po podpisaniu umowy o poufności.

Podsumowanie

• Wartość sklepu: skorygowany roczny zysk × mnożnik + towar po cenie zakupu + wyposażenie według wartości jako używane.
• Odejmij rynkowe wynagrodzenie za pracę właściciela: w przykładzie z 42 000 jednostek zysku zostaje 18 000 jednostek, a przy mnożniku 2, z towarem i wyposażeniem, szacowana cena wynosi 70 000 jednostek.
• Dla małych sklepów mnożnik jest w wielu miejscach niski, często między 1 a 3; co jest realne, powie ci lokalny księgowy albo pośrednik w sprzedaży firm.
• Wycena na podstawie obrotu może wprowadzić w błąd: przy tym samym obrocie sklep z wyższą marżą jest wart znacznie więcej.
• Długa umowa najmu z możliwością przeniesienia, udokumentowane liczby, zespół, który zostaje, i spisane procedury podnoszą cenę.
• Zacznij przygotowania 6–12 miesięcy wcześniej, szczegółowe liczby przekazuj dopiero po podpisaniu umowy o poufności i nie mów zespołowi za wcześnie.
• Ustal cenę wywoławczą i cenę minimalną, w dniu przekazania zróbcie inwentaryzację, a w sprawach prawnych i podatkowych zaangażuj księgowego i prawnika.

Najczęściej zadawane pytania