Wie viel sollten Sie einer Verkaufskraft zahlen? Lohn, Prämien und was ein Mitarbeiter wirklich kostet

Samstagabend, nach Ladenschluss. Die Ladeninhaberin sitzt hinter der Theke, die Zahlen des Monats vor sich, und überlegt, was sie am Montag ihrer Verkäuferin sagen soll, die um eine Lohnerhöhung gebeten hat. Eine gute Kraft: pünktlich, bei den Kunden beliebt, in der Kasse hat noch nie ein Cent gefehlt. Die Inhaberin würde gern mehr zahlen; sie weiß nur nicht, wie viel der Laden tragen kann — und wie viel es kosten würde, wenn die Verkäuferin geht, weil die Antwort Nein lautet.

In den meisten kleinen Läden sind die Löhne nach der Miete der größte Kostenblock, und doch werden sie oft nach Gefühl festgelegt: so viel, wie die vorige Verkäuferin bekommen hat, oder so viel, wie der Laden nebenan zahlt. Das kann auf zwei Arten schiefgehen. Zahlen Sie zu wenig, gehen gute Leute, und Suche und Einarbeitung kosten mehr, als Sie gespart haben. Zahlen Sie zu viel oder belohnen Sie mit einer Prämie das Falsche, schmilzt der Gewinn des Ladens dahin, ohne dass Sie verstehen, wohin er verschwunden ist.

Dieser Artikel zeigt eine Denkweise dafür: wo Sie anfangen, was ein Mitarbeiter wirklich kostet, wie viel Lohn der Laden tragen kann, wofür Sie Prämien zahlen, wie Sie eine gute Verkaufskraft auch jenseits des Geldes halten und wie Sie über Lohnerhöhungen sprechen. Er richtet sich auch an Verkaufskräfte: woraus sich ihr Lohn zusammensetzt und wonach sich zu fragen lohnt. Wo Sie Personal suchen und was es in den ersten Wochen hält, behandeln wir ausführlich in „Sie finden keinen Verkäufer: Wie man in einem kleinen Laden einstellt und hält“, den Zusammenhang zwischen Dienstplan und Lohnsumme in „Schichtplanung im Laden: damit die Lohnkosten nicht den Gewinn auffressen“. Konkrete Beträge nennen wir bewusst nicht: Mindestlöhne und Abgaben ändern sich von Land zu Land und von Jahr zu Jahr, deshalb rechnen die Beispiele in neutralen Einheiten.

Wo Sie anfangen: Mindestlohn, Marktlohn und Verantwortung

Die erste Zahl, die Sie brauchen, ist der gesetzliche Mindestlohn vor Ort. In den meisten Ländern gibt es einen gesetzlichen Mindestlohn oder einen Branchenmindestlohn, und vielerorts gelten eigene Regeln für Teilzeitarbeit, junge Beschäftigte sowie Nacht- oder Wochenendarbeit. Das ist die Untergrenze, die Sie nicht unterschreiten dürfen — um eine gute Verkaufskraft zu halten, reicht sie aber selten. Den genauen Betrag und etwaige Zuschläge nennt Ihnen Ihr Steuerberater oder die örtliche Arbeitsbehörde.

Die zweite Zahl ist der örtliche Marktlohn: was in der Umgebung für ähnliche Arbeit gezahlt wird. Das ist kein Geheimnis, Sie müssen es nur zusammentragen. Beobachten Sie einige Wochen lang die Stellenanzeigen in Ihrer Gegend — nicht nur von Läden, sondern auch von Bäckereien, Cafés und Tankstellen, denn mit denen vergleicht Ihre Verkaufskraft Sie ebenfalls. Sprechen Sie mit anderen Ladeninhabern und schauen Sie in die Arbeitsmarktstatistik, falls Ihr Land Durchschnittslöhne im Einzelhandel nach Region veröffentlicht. Wenn die zwei großen Märkte in der Gegend mehr zahlen als Sie, weiß Ihre Verkaufskraft das.

Der dritte Faktor ist die Arbeit selbst. Es macht einen Unterschied, ob jemand nur neben einer anderen Person bedient oder eine ganze Schicht allein den Laden führt. Die folgenden Fragen zeigen, was die Stelle schwieriger und verantwortungsvoller — und damit wertvoller — macht.

• Die Kasse. Arbeitet die Person neben jemand anderem an der Kasse, oder verwaltet sie das Geld allein, schließt die Schicht ab und macht den Kassensturz selbst?
• Öffnen und Schließen. Ist immer jemand dabei, oder öffnet und schließt sie allein, mit Schlüssel und Alarmcode?
• Selbstständigkeit. Fragt sie nach, wenn etwas Ungewöhnliches passiert, oder entscheidet sie selbst über eine Reklamation, eine Lieferung oder die Vertretung für eine fehlende Kollegin?
• Fachkenntnis. Bedient sie abgepackte Ware, oder führt sie eine Frischetheke: aufschneiden, abwiegen, beraten, altersbeschränkte Produkte verkaufen?
• Arbeitszeiten. Arbeitet sie tagsüber an Werktagen, oder öffnet sie früh, schließt spät und kommt am Wochenende und an Feiertagen?
• Andere einarbeiten. Wird sie eingearbeitet, oder arbeitet sie die Neuen ein und ist dafür verantwortlich, wie die Schicht läuft?

Verantwortung und Schwierigkeit sollten sich im Lohn zeigen. Wenn zwei Leute gleich viel verdienen, die eine aber allein schließt und die andere nie, fühlt sich das früher oder später ungerecht an — und meist geht dann diejenige, die mehr trägt.

Wenn Sie diese drei zusammennehmen, ergibt sich eine realistische Spanne: über dem Mindestlohn, um den Marktlohn herum, je nach Verantwortung niedriger oder höher. Liegt Ihre Spanne unter dem Markt, sollten Sie wissen, warum: Bieten Sie stattdessen eine verlässlichere Dienstplanung, einen Arbeitsplatz näher am Wohnort oder Flexibilität? Wenn Sie darauf keine Antwort haben, bleiben gute Bewerber nicht bei Ihnen.

Was ein Mitarbeiter wirklich kostet

Der Bruttolohn ist nur der Ausgangspunkt. Ein Mitarbeiter kostet den Arbeitgeber mehr, und ein Teil der Differenz steht nicht auf der Lohnabrechnung. Nehmen wir ein Beispiel in neutralen Einheiten: Der monatliche Bruttolohn einer Vollzeit-Verkaufskraft beträgt 1.000 Einheiten. Die Tabelle unten zeigt, was hinzukommt. Die Höhe der Arbeitgeberbeiträge ist von Land zu Land sehr unterschiedlich — in manchen sind es nur wenige Prozent, in anderen kann es ein Drittel des Bruttolohns sein —, deshalb rechnet das Beispiel mit einem mittleren Wert.

Daraus ergibt sich eine wichtige Zahl: was eine geleistete Arbeitsstunde kostet. Wenn die Verkaufskraft nach Urlaub und Feiertagen tatsächlich etwa 150 Stunden im Monat an der Theke steht, kostet eine Stunde 1.450 ÷ 150 ≈ 10 Einheiten. Merken Sie sich diese Zahl, denn sie sagt Ihnen, ob sich eine zusätzliche Schicht lohnt und wie viel Umsatz sie bringen muss.

Der größte versteckte Posten ist die Personalfluktuation. Wenn eine Verkaufskraft nach sechs Monaten geht, verlieren Sie nicht nur die Zeit für die Suche, sondern auch die Wochen der Einarbeitung, in denen zwei Leute eine Arbeit gemacht haben, und die Kassenfehler des ersten Monats. Was das genau kostet und wie Sie es für Ihren eigenen Laden ausrechnen, beschreiben wir ausführlich in „Sie finden keinen Verkäufer: Wie man in einem kleinen Laden einstellt und hält“. Hier genügt es zu sagen: Ein paar Prozent mehr Lohn sind oft billiger als zwei neue Leute im Jahr.

Wie viel Lohn der Laden tragen kann

Löhne werden nicht aus dem Umsatz bezahlt, sondern aus dem Rohertrag: dem, was vom Verkaufspreis nach Abzug des Einkaufspreises übrig bleibt. Ein Laden mit 20.000 Einheiten Monatsumsatz und einer durchschnittlichen Marge von 25 Prozent erwirtschaftet 5.000 Einheiten Rohertrag im Monat. Daraus müssen die Löhne, die Miete, die Energie, der Steuerberater — und das Einkommen des Inhabers selbst — bezahlt werden. Wie hoch die durchschnittliche Marge eines Ladens wirklich ist, zeigt „Wie hoch ist Ihre Marge wirklich?“.

Es gibt nicht das eine richtige Verhältnis: Ein Nachbarschaftsladen mit langen Öffnungszeiten, eine Bäckerei und ein Fachgeschäft unterscheiden sich stark. Wichtig ist, dass Sie Ihr eigenes Verhältnis Monat für Monat auf dieselbe Weise messen und merken, wenn es sich verschiebt. Wenn die Löhne einen wachsenden Anteil am Rohertrag beanspruchen, gibt es zwei mögliche Gründe: Entweder stehen zu Zeiten ohne Kunden zu viele Leute im Laden, oder die Marge ist gesunken. Das Erste behebt der Dienstplan, das Zweite die Preisgestaltung. Was am Ende für den Inhaber übrig bleibt, rechnen wir in „Was verdient ein kleiner Laden (und sein Inhaber)?“ durch.

Lohnt sich eine zusätzliche Person zur Stoßzeit?

Die häufigste Lohnentscheidung in einem kleinen Laden ist nicht, wie viel Sie zahlen, sondern wie viele Stunden Sie bezahlen. Eine zweite Person kann sich in der Nachmittagsspitze lohnen, aber nicht den ganzen Tag. Die Rechnung ist einfach, wenn Sie wissen, was eine Arbeitsstunde kostet und wie viel Umsatz jede Stunde bringt.

• Im Beispiel kostet eine zusätzliche Arbeitsstunde 10 Einheiten.
• Bei einer Marge von 25 Prozent braucht diese Stunde 10 ÷ 0,25 = 40 Einheiten zusätzlichen Umsatz — nur um den Lohn zu decken.
• Wenn der durchschnittliche Einkauf 8 Einheiten beträgt, sind das fünf Kunden pro Stunde, die ohne sie nicht gekauft hätten: Sie wären wegen der Schlange gegangen oder beim nächsten Mal woanders hin.
• Eine zusätzliche Person bringt nicht nur Umsatz: Wenn sie in den ruhigeren Minuten Regale auffüllt, Daten kontrolliert oder Lieferungen annimmt, macht das Ihre Stunden oder die eines anderen Mitarbeiters frei.
• Wenn die Spitze nur eine oder anderthalb Stunden dauert, ist eine kurze, überlappende Schicht oder eine Teilzeitkraft oft die bessere Lösung als eine zweite Person für den ganzen Tag.

Prämien: wofür zahlen, wofür nicht

Eine Prämie wirkt, wenn die Verkaufskraft versteht, wofür sie sie bekommt, und tatsächlich etwas dafür tun kann. Hängt sie von etwas ab, das sie nicht beeinflussen kann — etwa vom Monatsumsatz des Ladens, der auch vom Wetter und von der Aktion des Nachbarn abhängt —, motiviert sie nicht, sondern wird zur Lotterie. Und wenn Sie sie für das Falsche zahlen, belohnen Sie ein Verhalten, das Sie nicht wollen.

Ein stimmiger Kassenabschluss ist in einem kleinen Laden eine der besten Prämienbedingungen, weil er messbar ist und ganz bei der Verkaufskraft liegt. Dafür muss aber jede Schicht separat abgeschlossen und die Differenz erfasst werden — sonst gibt es am Monatsende nur einen gemeinsamen Fehlbetrag, der niemandem zugeordnet werden kann. Wenn Sie Schichtabschluss und Kassensturz an der Theke erfassen, lässt sich die Differenz Schicht für Schicht nachschlagen, und die Prämie wird zu einer Zahl statt zu einem Streit. Wie Sie eine Schicht Schritt für Schritt abschließen, zeigt „Schichtabschluss und Kassensturz, Schritt für Schritt“.

Einzeln oder im Team, monatlich oder vierteljährlich

Wenn zwei oder drei Leute im Laden arbeiten und oft gemeinsam an der Theke stehen, führt eine Einzelprämie leicht zu Konkurrenz: Wer sitzt an der Kasse, wer füllt die Regale auf, in wessen Schicht sind die Abschriften entstanden. Dann funktioniert eine Teamprämie besser, weil sie Ordnung zum gemeinsamen Interesse macht. Wo dagegen jeder allein in getrennten Schichten arbeitet, ist eine Einzelbedingung — etwa der eigene Kassenabschluss — fair und leicht zu messen. Oft funktioniert eine Mischung aus beidem am besten: eine Einzel- und eine gemeinsame Bedingung.

Eine monatliche Prämie gibt schnelle Rückmeldung, aber ein schlechter Monat kann einem leicht die Lust nehmen. Eine vierteljährliche ist ausgewogener, aber drei Monate sind für eine Verkaufskraft eine lange Zeit. In einem kleinen Laden ist es oft ein guter Kompromiss, monatlich auszuzahlen, aber über drei Monate zu messen: Jeden Monat zahlen Sie aus, was bis dahin erreicht wurde, das Ziel umfasst aber einen längeren Zeitraum, sodass nicht eine schlechte Woche alles entscheidet. Die Prämie sollte kein großer Teil des Lohns sein: Hängt ein erheblicher Anteil des Monatslohns davon ab, fehlt der Verkaufskraft ein sicheres Einkommen.

1. 11. Wählen Sie drei oder vier BedingungenSolche, die die Verkaufskraft beeinflussen kann und die Sie beide gleich sehen: Kassendifferenz, Abschriften, Rückmeldungen von Kunden, ein gemeinsames Ziel. Mehr Bedingungen kann niemand im Kopf behalten.
2. 22. Schreiben Sie genau auf, wann sie gezahlt wirdDie Regel sollte nicht „wenn du gut arbeitest“ lauten, sondern „wenn die monatliche Kassendifferenz die vorab vereinbarte Grenze nicht überschreitet“. Über eine schriftliche Regel gibt es keinen Streit; über eine mündliche immer.
3. 33. Legen Sie den Betrag vorab festEin fester Betrag oder ein kleiner Prozentsatz des Lohns, je Bedingung festgelegt. Die Verkaufskraft sollte vorab ausrechnen können, was sie bekommt — kann sie das nicht, motiviert die Prämie nicht.
4. 44. Messen Sie so, wie Sie es vereinbart habenDie Kassendifferenz Schicht für Schicht, Abschriften mit Grund erfasst, Rückmeldungen auf die vereinbarte Weise. Ändert sich die Art der Messung, schreiben Sie auch die Regel neu und sagen es vorher.
5. 55. Besprechen Sie es monatlich, in fünf MinutenWas hat funktioniert, was nicht, und warum. Ist eine Bedingung für jemanden dauerhaft unerreichbar, liegt das Problem nicht bei der Person, sondern bei der Bedingung — ändern Sie sie.
6. 66. Zahlen Sie pünktlich, mit dem LohnEine verspätet gezahlte Prämie richtet mehr Schaden an, als die Prämie Gutes tut. Wenn Sie es einmal aufgeschrieben haben, halten Sie sich daran — auch wenn es für den Laden kein guter Monat war.

„Eine Prämie ist keine Lohnaufbesserung, sondern ein Versprechen: Tu das, dann bekommst du so viel. Ist die Regel vage, ist es auch das Versprechen.”

Was kein Geld ist und trotzdem Leute hält

Gute Verkaufskräfte gehen selten aus einem einzigen Grund, und selten nur wegen des Geldes. Die häufigsten Gründe sind ein unberechenbarer Dienstplan, verspätet oder falsch gezahlter Lohn, dass niemand sagt, was sie gut machen, und das Gefühl, dass es nicht weitergeht. Vieles davon ist billiger als eine Lohnerhöhung — einen Lohn weit unter dem Markt gleicht es aber nicht aus.

• Ein verlässlicher Dienstplan. Wer zwei Wochen im Voraus weiß, wann er arbeitet, kann sein Leben planen. Eine in letzter Minute umgeworfene Schicht richtet mehr Schaden an, als eine kleine Erhöhung wiedergutmacht.
• Pünktlich und korrekt gezahlter Lohn. Wenn der Lohn auch nur einmal zu spät kommt, vergisst die Verkaufskraft das nicht. Halten Sie den Zahltag ein, auch wenn der Monat knapp war.
• Respekt an der Theke. Machen Sie keine Bemerkungen vor Kunden, und sagen Sie es, wenn etwas gut gelaufen ist — das kostet nichts und ist trotzdem selten.
• Eine ordentliche Einarbeitung. Wer in den ersten Tagen allein gelassen wird, geht meist bald. Über die Einarbeitung schreiben wir in „Neue Verkaufskraft in 3 Tagen einarbeiten“.
• Verantwortung und Aufstieg. Geben Sie einer zuverlässigen Verkaufskraft die Schlüssel, das Öffnen, ein eigenes Regal oder die Bestellhinweise — und koppeln Sie eine Lohnstufe daran.
• Ein Personalrabatt. Ein kleiner Rabatt auf Einkäufe oder der tägliche Kaffee und Snack hinter der Theke ist eine Kleinigkeit, aber das Personal bemerkt es. Wenn Sie den Eigenverbrauch erfassen, sehen Sie auch, was es kostet.
• Flexibilität. Eine Schicht für einen Elternabend, eine Prüfung oder einen Arzttermin tauschen — wenn es geht, machen Sie es möglich. Die Verkaufskraft wird sich daran erinnern.

Es lohnt sich auch, Leute, die gehen, nach dem Grund zu fragen. Ein ehrliches Abschiedsgespräch verrät mehr als jede Lohntabelle: Wenn die Antwort der Dienstplan oder der Umgang ist, bleibt auch die nächste Person nicht, egal wie viel Sie ihr zahlen. Und wenn die Antwort einfach lautet, dass woanders mehr gezahlt wird, ist das ebenfalls eine wichtige Information für Ihre nächste Lohnentscheidung.

Lohnerhöhung: wann und wie Sie darüber sprechen

Der schlechteste Zeitpunkt, über eine Lohnerhöhung zu sprechen, ist, wenn die Verkaufskraft schon an Kündigung denkt. Viel besser ist eine Routine: Einmal im Jahr, zu einem vorab bekannten Zeitpunkt, überprüfen Sie den Lohn jedes Mitarbeiters, auch wenn niemand gefragt hat. So ist eine Erhöhung weder ein Gefallen noch das Ergebnis von Feilschen, sondern ein berechenbarer Vorgang.

• Einmal im Jahr, immer zur selben Zeit. Zum Beispiel zu Jahresbeginn oder wenn sich der gesetzliche Mindestlohn ändert. Die Verkaufskraft weiß, wann sie mit der Überprüfung rechnen kann.
• Schauen Sie sich den Markt erneut an. Die Löhne vor Ort können sich in einem Jahr stark verändern; was letztes Jahr wettbewerbsfähig war, ist es dieses Jahr vielleicht nicht mehr.
• Berücksichtigen Sie die Inflation. Wenn die Preise im Laufe des Jahres spürbar gestiegen sind, ist ein unveränderter Lohn in Wahrheit eine Kürzung. Ihre Verkaufskraft spürt das genau.
• Koppeln Sie sie an die Verantwortung. Wenn jemand eine neue Aufgabe übernimmt — allein schließen, einarbeiten, bestellen —, sollte sich das im Lohn zeigen, nicht nur in der Arbeitslast.
• Keine „stillen“ Erhöhungen. Wenn Sie einem Mitarbeiter wortlos mehr zahlen, erfährt der andere es früher oder später. Eine schriftliche Lohnstufe und eine klare Regel beugen Groll vor.
• Wenn Sie jetzt keine Erhöhung geben können, sagen Sie, warum und wann Sie es sich wieder ansehen. Schweigen ist schlimmer als ein ehrliches „Jetzt nicht, aber im Juni setzen wir uns wieder zusammen“.

Die Sicht der Verkaufskraft: wonach fragen, und wie um eine Erhöhung bitten

Wenn Sie als Verkaufskraft arbeiten, ist Ihr Lohn nicht nur eine Zahl im Vertrag. Es lohnt sich, schon im ersten Gespräch zu klären, woraus er sich zusammensetzt, wann er gezahlt wird und was sonst noch dazugehört — später zu fragen ist viel unangenehmer. Die folgenden Fragen sind nicht fordernd; ein fairer Ladeninhaber beantwortet sie gern, und wenn nicht, sagt das auch etwas aus.

Bitten Sie mit Fakten um eine Erhöhung, nicht mit Klagen. Schreiben Sie auf, was sich seit Ihrer Einstellung verändert hat: welche neuen Aufgaben Sie übernommen haben, ob Sie allein schließen, ob Sie jemanden eingearbeitet haben, wie genau Ihre Kasse stimmt, ob die Abschriften in dem Regal, um das Sie sich kümmern, zurückgegangen sind. Prüfen Sie, was für ähnliche Arbeit vor Ort gezahlt wird, und nennen Sie eine konkrete Zahl. Fragen Sie nicht an der Theke zwischen zwei Kunden, sondern bitten Sie um eine ruhige Viertelstunde. Lautet die Antwort vorerst Nein, fragen Sie, was dafür nötig wäre und wann Sie wieder darüber sprechen.

Häufige Fehler

• Nur den Bruttolohn rechnen. Ohne Beiträge, Urlaub, Krankheit und Personalfluktuation wirkt ein Mitarbeiter viel billiger, als er ist.
• Löhne am Umsatz messen. Löhne werden aus der Marge bezahlt; ein Laden mit niedriger Marge und hohem Umsatz kann weniger Lohn tragen, als es scheint.
• Wegen einer neunzigminütigen Spitze den ganzen Tag zwei Leute einsetzen. Eine kurze, überlappende Schicht erledigt oft dieselbe Arbeit zum halben Preis.
• Eine Prämie nur für den Umsatz zahlen. Das bindet Geld an aufdringliches Verkaufen und an Glück, auf das die Verkaufskraft keinen Einfluss hat.
• Eine mündlich versprochene, nie aufgeschriebene Prämie. Am Monatsende erinnert sich jede Seite an etwas anderes.
• Lohn oder Prämien verspätet zahlen. Eine einzige Verspätung zerstört mehr Vertrauen, als Sie in einem Jahr aufgebaut haben.
• Stille, einmalige Lohnerhöhungen. Sie kommen früher oder später heraus, und die anderen empfinden es als ungerecht.
• Erst über den Lohn sprechen, wenn jemand kündigt. Dann ist es meist zu spät — und auch teurer.
• Glauben, dass Geld alles löst. Bei einem unberechenbaren Dienstplan und schlechtem Umgang hält auch ein höherer Lohn niemanden lange.

Zusammenfassung

• Die Untergrenze für den Lohn ist der Mindestlohn vor Ort; die tatsächliche Höhe bestimmen der örtliche Marktlohn und die Verantwortung der Stelle.
• Ein Mitarbeiter kostet den Arbeitgeber mehr als seinen Bruttolohn; im Beispiel das Anderthalbfache, aber das genaue Verhältnis hängt vom Land ab.
• Messen Sie die Lohnsumme am Rohertrag und rechnen Sie aus, was eine Arbeitsstunde kostet — daran sehen Sie, ob sich eine zusätzliche Person zur Stoßzeit lohnt.
• Zahlen Sie Prämien für das, was die Verkaufskraft beeinflussen kann, nach einer messbaren, vorab schriftlich festgehaltenen Regel, und zahlen Sie sie pünktlich.
• Eine gute Verkaufskraft halten eine verlässliche Dienstplanung, korrekter Lohn, Respekt und Aufstiegsmöglichkeiten — neben dem Geld, nicht statt seiner.
• Überprüfen Sie den Lohn jedes Jahr nach einer transparenten Regel; und eine Verkaufskraft sollte mit Fakten und einer konkreten Zahl um eine Erhöhung bitten.

Häufige Fragen