消息通常在开业前几周就来了：街坊说在盖什么东西，然后招牌立了起来。从那一刻起店主脑子里只转一个问题：这会从我这儿拿走多少。担心是有道理的，但第一反应几乎总是错的——而且恰恰是这个决定，事后最难撤回。
最常见的第一反应是降价。这可以理解，也完全徒劳。大连锁能更便宜，是因为它以完全不同的规模采购、自己订制自有品牌、并围绕自身体量搭建了物流。在整整一系列商品上，它的售价低于你的进价。加入那场比赛，意味着每卖出一件，你都在为“顾客在你这里买东西”这个特权付钱。
好消息是，胜负本来就不在那里决定。小店靠的不是更便宜；靠的是更近、更快、以及认识自己的顾客。这篇文章讲的就是如何把这件事换算成数字：哪部分营业额真的会走、哪部分会留、第一个月值得做什么、必须避开什么。
头几个月究竟会发生什么
营业额不是均匀下滑的；它遵循一条特有的曲线。事先了解它很有价值，因为最低点并不是最终状态——很多店在最糟的那一周做了事后后悔的决定。
| 时期 | 发生了什么？ | 感受如何 | 怎么办 |
|---|---|---|---|
| 开业那周 | 大家都去看看，趁着开业价 | 空荡荡的店，令人不安的几天 | 什么都别做。这是好奇，不是决定。 |
| 第 1–4 周 | 每周大采购开始转移 | 营业额明显下降 | 测量：哪些品类下滑了、哪些没有 |
| 第 2–3 个月 | 通常是最低点；新鲜劲过去了 | 这是最难熬的一段 | 不要在惊慌中做最终决定 |
| 第 4–6 个月 | 急用和补货类的购买重新回来 | 数字稳定下来 | 现在按数据重建商品结构 |
这里最重要的一点：第四个月的数字比第二个月的更有价值。如果你在最低点重建商品结构，你就是在为一个不会持续的局面做优化——而且恰恰会砍掉日后能把顾客带回来的东西。
为什么价格战赢不了
这件事值得想透一次，因为之后这个问题再也不会回来。大连锁的进价更低，是因为它按整车而不是按托盘思考，并且把自有品牌的货直接从厂家拉来。差距不是几个百分点；往往是两位数。
| 项目 | 大连锁 | 小店 | 它的含义 |
|---|---|---|---|
| 采购量 | 全国性、整车级的数量 | 每周几箱 | 你们根本不在同一张价目表上 |
| 自有品牌 | 按订单生产，没有中间商 | 根本不是选项 | 他们的价格底线跟不了 |
| 物流 | 自有仓库和车队 | 批发商或供应商送货 | 配送成本已经算进你的价格里 |
| 引流商品 | 可以承担刻意亏损的品类 | 每个品类都必须赚钱 | 他们的促销价可以是诱饵；你的不行 |
有一个例外值得知道：少数几个显眼的“信号价”。顾客通常靠五到十件商品来判断——面包、牛奶、糖、某种饮料——并据此形成这家店贵不贵的印象。在这几件上值得贴近。在整个商品结构上这样做毫无意义，因为顾客本来就不会一一比较，而你却把利润送了出去。
哪部分营业额会走、哪部分会留
买东西并不是一件事。同一个人一周做一次大采购，另外还会为某样东西进店五次。当附近开了大店，这两种行为的表现完全不同。
| 购买类型 | 它会怎样？ | 为什么？ | 该怎么办 |
|---|---|---|---|
| 每周大采购 | 大部分会走 | 他们开车去；价格和商品结构说了算 | 别为这个死战；把这块位置用别的填上 |
| 急需而正好缺的东西 | 会留下，甚至可能增加 | 步行两分钟对开车二十分钟 | 这个必须永远有货，绝不能断 |
| 每日生鲜 | 大部分会留 | 新鲜和小份量才是关键 | 在这上面建设：每天订货、少量订货 |
| 早晨和路过时的购买 | 会留 | 时机：大店还没开门 | 营业时间和咖啡／面包就属于这里 |
| 年长和行动不便的顾客 | 会留，而且忠诚 | 距离是实实在在的障碍 | 配送、小份量、搭把手 |
如果你在报表里把这张表和自己的店对照，你会看到它对你有多贴切。有些店里日常商品结构本来就占营业额的八成——这样的店损失远比它担心的要小。另一些店里每周大采购才是主腿；那里的重建是实打实的工作，而且越早开始越好。
大店做不到、而你做得到的
- 近。步行两分钟无可替代。这是你拥有的、金钱买不到的唯一优势——其余一切都由此而来。
- 快。进门、付钱、三分钟出来。在大店里光是排队就比这更贵，哪怕商品更便宜。
- 小份量。一根香肠、两个鸡蛋、半公斤土豆。连锁没法这样卖，因为它的系统不是为此搭建的。
- 每日新鲜。如果你的面包早上到、下午就卖完，这是中央物流送不来的品质。
- 营业时间。清早、深夜、周日、节假日——大店关门的地方，就没有竞争。
- 熟识。你知道某人通常买什么，你可以留货，你可以给认识的人赊账。这不是情怀；这是实实在在的经营优势。
- 本地产品。附近生产的东西，连锁通常不上架。这是一类人们专门为它来你这儿的商品。
第一个月该做什么——六个步骤
- 11. 记录起点状态在开业前把你的每日营业额和按类别的分布写下来。没有这个，你日后就说不出什么下滑了、什么没有——你只会感觉情况更糟了。
- 22. 头两周什么都别改开业那周的数字毫无意义。大家都去看看。现在就开始降价的人，是把自己的利润送给一股会自行退去的浪潮。
- 33. 看看哪些品类下滑了一个月后把各类别与之前的时期作比较。重要的不是总营业额而是它的结构：通常是大包装的长保质期商品下滑，而生鲜和日常类撑得住。
- 44. 定下你的信号价挑出顾客用来判断你价格水平的那五到十件商品，在它们上面贴近。其余的别动——在那里降价带不来顾客，只会拿走利润。
- 55. 建设他们做不到的东西两头的营业时间、每日生鲜、小份量、本地产品、为年长顾客配送。一项一项地推出，每项测量两三周。
- 66. 清掉慢动销的库存营业额下滑时商品周转变慢，你的钱就站在货架上。两个月没动过的东西现在就得清掉——而不是等到没钱订货的时候。
„小店靠的不是更便宜。它靠的是更近、更快，以及知道走进门的是谁。”
重建商品结构：砍什么、加什么
这是真正要紧的部分，也是最费功夫的部分。原则很简单：大店更强的东西别留，你更强的东西就留。货架空间有限，所以每一个决定都是一次交换。
| 把这个收窄 | 为什么？ | 把那个拓宽 | 为什么？ |
|---|---|---|---|
| 大包装的长保质期商品 | 他们正是为这个去大店的 | 小包装、按件购买 | 这一块连锁伺候不了 |
| 同一类别里很深的品牌选择 | 同一样东西的五个版本周转很慢 | 每日生鲜、面包、乳制品 | 带来新鲜和近 |
| 长保质期的非食品 | 买得少，放得久 | 本地生产者的商品 | 别处买不到；他们为这个来你这儿 |
| 时令装饰和礼品 | 利润高，周转极慢 | 熟食、咖啡、路上带的东西 | 因为时机和方便而购买 |
有一样东西即使卖得慢也不能砍掉：人们为之进门的那少数几样基本商品。如果有人因为能买面包而进来，面包却没有了，那么失去的不只是面包，还有他本会顺手拿的另外三样——而下一次他干脆就不出门了。
不该做的事
- 不要在整个商品结构上卷入价格战。它在数学上赢不了，而且每卖出一件都让你的处境更糟。
- 不要在第二个月做最终决定。那是最低点，从那里看一切都比长期的样子更糟。
- 不要先削减营业时间。两头那几个小时，恰恰是你没有竞争对手的阵地。
- 不要因为生鲜有风险就砍掉它。新鲜正是人们进门的原因之一。
- 不要在顾客面前说新店的坏话。人们也会去那里买东西；不满只会让你显得难相处。
- 不要再按以前的量订货。营业额下滑时，旧的订货规模意味着过期商品和压住的钱。
- 头六个月不要启动大投资。在你还不知道营业额会稳在哪里之前，每一笔大支出都是盲飞。
小结
- 不要卷入价格战：你的进价高于他们的售价。
- 营业额一块一块地走——每周大采购走了，日常商品结构不会。
- 最低点是第 2–3 个月；持久的图景在第 4–6 个月显现。
- 在五到十件信号商品上贴近；其余的不要牺牲利润。
- 在连锁做不到的地方建设：近、快、新鲜、小包装、营业时间。
- 营业额下滑时，慢动销的库存必须提早清掉，而不是拖到以后。
常见问题
常见问题
如果附近开了折扣店，我会损失多少营业额？
没有通用数字，因为这取决于你的营业额由什么构成。如果大部分收入来自每周大采购，你会损失很多；如果构成它的是日常、急用和生鲜类的购买，那就明显少得多。所以在开业前记录按类别的分布很重要：从中你能提前看到自己的暴露程度，而不是拿最糟的一周去判断局面。
我该降价吗？
不要在整个商品结构上降。你的进价往往高于连锁的售价，所以在那场比赛里你每卖一件都在亏。值得做的是：挑出顾客用来判断你价格水平的五到十件商品——通常是面包、牛奶、糖、一款热门饮料——在它们上面贴近。其余两百个品类上降价带不来顾客，只会拿走利润。
营业额要多久才能恢复？
营业额通常不会回到原来的水平，而是稳定在一个较低的、稳固的水平——一般在四到六个月内。最低点在第二或第三个月，之后随着新鲜劲过去、顾客体会到大店二十分钟的排队，会回来一部分。这段时期最要紧的就是不要草率决定。
营业时间该怎么处理？
不要先削减它，因为在两头你没有竞争对手。如果大店八点开门、晚上八点关门，那么早上七点到八点、深夜、周日和节假日就是你的。不过还是值得看看营业额究竟发生在什么时候：如果下午有两个小时始终空着，可以把它们挪到早晨或傍晚的两头——同样的工时，更多的顾客。
我该不该卖和他们一样的商品？
部分要。基本商品必须一直有，因为人们正是为它们进门——面包、牛奶、熟食、几种饮料。但在同一类别里保留很深的品牌选择毫无意义：五种洗衣粉周转很慢，而那恰恰是人们反正会在大采购时买的东西。正确的方向是保住基本商品结构，同时朝他们做不到的方向拓宽。
促销有用吗？
笼统的、持续的打折没用，因为连锁永远能压得更低。有用的是针对适合你的东西做一次短期、有时间点的促销：下午价的每日生鲜、本地生产者产品的引入价、午餐时段的熟食。它们的目的不是比大店便宜，而是给人一个在一天中特定时刻顺路进来的理由。
如果营业额下滑，库存该怎么办？
最重要也最常被跳过的一步：减少订货量，并趁慢动销的库存还卖得掉时把它清掉。营业额降低时，旧的订货节奏意味着临期商品和站在货架上的钱——恰恰是在你最负担不起的时候。两个月没动过的品类现在就得清掉，而不是半年后。
为此值得开展配送服务吗？
如果你有难以走到店里的顾客——年长或行动不便的人——那就值得，因为这一群体特别忠诚，而大店因为距离够不到他们。从最便宜的形式开始：电话订货、到店自取，或者固定一天跑一趟。在你看清有多少人使用之前，不值得搭建一套大系统。
关于新店我该跟顾客说什么？
尽量少说，而且不说坏话。你的顾客也会去那里买东西，如果他们感觉到店主的不满，难受的是他们，不是连锁。不如去说你提供什么：你早上七点就开门、面包上午到、你会给留货。这不是竞争；这是提醒。
卖本地产品有意义吗？
在很多情况下这是最有力的一招，因为连锁通常不会上架小生产者。附近来的蜂蜜、奶酪、鸡蛋或果酱，是一类人们专门为它来你这儿、而且无法用价格比较的商品。注意两件事：把票据和可追溯做齐，并且先试少量，因为并非每种本地产品都卖得动。
我什么时候该开始考虑关店？
当局面稳定之后——也就是第六个月之后——营业额持续覆盖不了固定成本，而且清库存也套不出钱来的时候。值得事先写下来：低于多少金额、持续几个月。这个决定我们在惊慌中做得很差，事先写明了就做得好。有些情况下答案不是关店，而是彻底重塑营业时间和商品结构——不过这同样需要数字。
如果顾客说我更贵，我该怎么办？
不要辩解，也不要解释价格。问清楚他们说的是哪件商品——通常会浮出两三个具体品类。认真看一看，能拉近就拉近。其余的就平静地说实话：你进货量小，所以价格更高；作为交换，你就在街角、七点就开门、而且新鲜。这句话有用，因为它是真的。
你的哪些品类撑住了？报表会告诉你。
在 Boltom App 里你能按商品和类别看到营业额和利润。开业前和开业后同一个视图——这样你就不用凭感觉决定留什么。
