店铺盈利却依然没钱——库存与现金流

几乎每个店主迟早都会说一句话：“我不明白，店里生意不错，我却还是没钱。”这不是错觉，也不一定意味着有人在偷。多数时候它只是说明：利润和现金不是一回事——而两者之间要隔上几周，有时几个月。

利润是一次计算的结果：售价减去全部成本。现金是一种状态：今天早上收银台和账户里有多少。两者会分开，是因为你把利润立刻又投回了货里。某个品项卖光了你就再订——而原则上属于你的那笔利润，已经站在下一批送货的箱子里了。

这很正常，店铺本来就该这样运转。麻烦始于投回去的钱没能按时回来。货架上的货在有人买走之前，价值恰好是零——而供应商的账单却照样到期。

你店铺的钱在哪里？

店铺的钱可能在四个地方，而其中只有一个能在收银台里看到。如果你只看每日营业额，对另外三个便一无所知——它们加起来要多得多。

结论很简单：反映店铺财务状况的不是营业额，而是有多少钱被压住、又以多快的速度释放出来。因此营业额相同的两家店，一家可以从容，另一家却在每个月底追着钱跑。

库存：你最大的一笔投资

如果你坐下来估算一次，你店里以货品形式压着多少钱，这个数字通常令人吃惊。不是因为它大——而是因为从来没有人把它说出口。在小店里，库存价值往往超过整整一个月的营业额；而这些钱只有在有人买走货品时才会重新变成钱。

不过库存内部的差别极大。有些商品一周周转好几次：面包、牛奶、香烟。另一些在同一个货架上摆了好几个月。后者就是店铺被冻结的钱：已经付出却没有回来的价值。在多数店铺里，大约五分之一的库存属于这一类，而这些钱随时都可以释放出来。

因此压缩库存改善现金状况，往往比做大营业额更快。如果把摆了半年的货清掉，你的利润不会上升——但你有了现金。两者不是一回事，而到了月底你需要的是后者。

现金缺口：什么时候付，什么时候回来

现金缺口是从为货品付款到从顾客那里收回其价格之间的天数。在食品店里通常很小，甚至是负的——顾客立刻付款，而供应商两周后才需要结。在库存大、周转慢的店里它很长，而其中的每一天都要花钱。

1. 11. 算出你的库存多少天周转一次取当前库存的进价金额，除以按进价计算的日均销售。如果货架上压着两百万，每天按进价卖出七万，那么你的库存大约 29 天周转一次。
2. 22. 算出离付供应商货款还有多少天这是你各家供应商付款条件的平均值，按营业额加权。如果最大的供应商给 14 天，而小供应商送货即付现，平均值就明显低于 14。算数的是你实际付的，而不是合同上写的。
3. 33. 两者相减29 天周转减去 12 天账期 = 17 天的现金缺口。这么多天你是用自己的钱在扛着库存。如果这个数字逐月增大，同样的营业额就需要越来越多你自己的现金。
4. 44. 算出这在钱上意味着什么把现金缺口的天数乘以按进价计算的日销售。在上面的例子里是 17 × 70,000。这么多你自己的钱，仅仅为了让店铺运转就长期留在店里——哪怕店铺是盈利的。
5. 55. 三个月后再算一次单独一个数字毫无意义；方向才意味着一切。如果现金缺口在扩大，说明有什么在变慢：要么库存在膨胀，要么账期在缩短。只要看得见，两者都能及时处理。
6. 66. 不要每个月都重算每季度一次就够。这不是每日指标，而是方向标。每周都算的人量到的是噪音而不是趋势——迟早会放弃。

周转速度比毛利率更值钱

这部分对多数店主来说是新的：好商品不是毛利率最高的那个，而是一年里周转次数最多的那个。一件商品的年回报不是它的毛利率，而是毛利率乘以周转次数。

由此得出一条实用规则：钱紧时，不要再补高毛利、慢周转的货。不是因为这笔买卖不划算——而是因为你的钱在那里压得最久。紧张期间必须喂养快周转的品项，因为它们回来得最快。

供应商条件是最便宜的贷款

你每晚一天付给供应商，就是你自己的钱少压在库存里一天。这是无息融资——而多数小店没有利用它，因为他们从来没开口问过。

• 开口问。多数供应商不会主动给更长的账期，但会给可靠的伙伴。
• 按时付款是你的谈判筹码。几个月都准时付的人可以提要求——常拖欠的人条件只会收紧。
• 不要从最小的供应商开始谈。和供你大部分营业额的那家谈：在那里，哪怕一周也是很多钱。
• 现付折扣要谨慎。如果立即付款能拿 3% 折扣，往往划算——但前提是你真的有那笔钱。
• 答应的要守住。迟付的代价不是利息，而是下一次人家不再赊货给你。

需要多大的储备？

储备应当用固定成本衡量，而不是营业额。营业额会波动；租金和工资不会。因此标准是：即使收入减半，你还能撑多少个月的固定成本。

把你每月的固定成本写下来一次：工资和社保、租金、水电、保险、记账、系统费用。这就是你希望至少备足一到两个月的那个数字，并且要单独存放——不要放在你同时用来付订货款的活期账户里。

还有一种不那么明显的储备：一条未动用的信贷额度。它的好处不在于你去用它——而在于它的存在意味着你不必惊慌降价或仓促进错货。现金短缺造成的最大损害，很少是短缺本身；更多的是压力下做出的糟糕决定。

如果这个月眼下就很紧：先做什么

1. 1把在同一货架上摆了两个多月的东西过一遍，降价。你不是在保毛利，你是在释放现金。
2. 2慢周转品项的补货停一个周期。继续喂养快的——现金从那里回来得最快。
3. 3把损耗和员工消耗折成钱来看。这两行很安静，而且往往正好等于你缺的那笔钱。
4. 4在账单到期之前就和供应商谈。提前争取到的两周，和一张逾期未付的账单，在关系中完全不是一回事。
5. 5然后才考虑借钱。贷款比你自己压着不动的库存更贵——但比关门便宜。

„压垮店铺的不是糟糕的月份。压垮它的是没有东西能撑过这个糟糕的月份。”

永远不要做的事

• 不要用收银台里的钱衡量店铺是否健康。一个好日子照样盖不住月底。
• 如果商品动得慢，不要因为“现在便宜”就进货。折扣只有一次；压住的钱会在那里待上几个月。
• 不要用每日营业收入去做长期投资。一台冷藏柜不是从本周的烘焙收入里出的。
• 不要把个人的钱和店里的钱混在一起。如果两者在同一个账户，你两边的情况都不会清楚。
• 不要对逾期的供应商账单闭口不谈。沉默对你信誉的伤害，远大于迟付本身。
• 不要惊慌之下给全部库存降价。一个糟糕的星期，不是连快周转品项的毛利也送掉的理由。
• 不要在不清楚本来就会好转什么的情况下借钱。如果现金缺口不收窄，贷款只是把问题往后推。

小结

• 利润是一次计算，现金是一种状态。两者之间站着库存。
• 把现金缺口算一次：库存周转天数减去供应商账期天数。
• 周转速度比毛利率更重要——同样的钱周转得更频繁。
• 供应商条件是免费的融资；去争取，并且守约。
• 用每月固定成本衡量储备，而不是营业额：至少一到两个月。
• 月份紧张时，最快的现金就在你自己那些卖不动的库存里。

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