开店商业计划书：模板、算例，以及会让它失败的那些数字

对大多数人来说，“商业计划书”几个字会让人想到一份写给银行的厚厚文件，满是市场分析和宏大的句子。如果你开的是一家街角杂货店、一家小面包店或一家便利店，你不需要那个。你真正需要的，是在签租约之前，对一个问题有一个写下来、有数字支撑的回答：这家店在这个位置能养活自己吗？

好消息是，一家店的商业计划书比大多数商业计划都简单。营业额可以用几个你大多能亲自观察到的数字搭出来：多少人从门口经过，多少人进来，他们买多少。大部分成本在开业前就知道。难的是诚实：不光算预期情景，也把保守情景算一遍，并把那些不讨喜的行写进去。

本文是我们开店系列的第三篇。费用在《开一家小店要花多少钱？》一文中讲过，手续在《开店需要哪些执照和许可？》一文中讲过——这里我们看看如何把这一切汇总成一份计划。你会得到一个模板结构、一个用中性单位算的完整算例，以及一份用一周时间写完计划的日程。

计划是写给谁的？

同一家店，同样的数字——但计划的侧重点取决于谁来读。值得为自己写一份诚实的版本，再从中抽出其他读者关心的内容。如果你为三位读者写三份不同的计划，迟早你自己也不知道哪一份是真的。

• 写给自己：这是最重要的版本。那些让人不舒服的数字也要放进来——保守情景、你自己的工资、报损——因为你是否动手，就是根据它来决定的。
• 写给银行或贷款方：他们想知道，即使情况更糟，你能不能还上钱。重要的是备用金、盈亏平衡点和还款，而不是热情。
• 写给补贴或资助项目：结构和格式通常是固定的。用你自己那份计划的内容来填，并确保数字和你在别处写的一致。
• 写给房东：很多房东想看看你打算在铺面里做什么、能不能付得起租金。对他们来说，一份关于店铺、商品和营业时间的简短概述就够了。
• 写给出钱的合伙人或家人：他们也应该看到风险和备选方案，而不只是良好情景。

计划的章节：模板结构

下面的结构足以用于一家小店、面包店或便利店的商业计划书，也是搭建银行或补贴申请计划框架的好起点。不是每一章都要写得很长——大多数只有一两页。第三列最重要：大多数计划就是在这些地方出错的。

位置和顾客：去数，别去猜

营业额计划建立在每天有多少人进店上。这个数你编不出来，但可以观察。坐到你看中的铺面对面——长椅上、咖啡馆的窗边——数一数有多少人从门口经过。不用数一整天，但要在一天中的几个时段、在几天里数：周二上午和周五下午看到的景象会非常不同。

• 至少数三天，每天三个时段：早上上班路上、中午前后、下午到傍晚的回家路上。每个时段半小时就够了；再按比例放大。
• 观察人们往哪边走：走你这一侧，还是街对面？是匆匆赶路还是闲逛？赶去公交站的人群很少停下来买东西。
• 去看看你的顾客步行可达范围内的竞争对手：他们卖什么、开到多晚、晚上六点柜台前有多少人排队。
• 看看周围有什么：公寓、独栋住宅、办公室、学校、诊所。这些告诉你人们会在什么时候、从你这里买什么。
• 如果你要搬进一间刚有店铺关门的铺面，问问邻居它为什么关门。这个答案常常比任何计算都更有价值。

自下而上算营业额——一个完整算例

营业额计划就是一个公式：每日顾客数 × 平均客单 × 当月营业天数。顾客数靠观察位置来估计，平均客单则根据你的商品和类似店铺的经验来估计。在你的数据不够充分的地方，三种情景能让你保持诚实：你给出的不是一个数字，而是一个范围。

下面的例子是一家住宅小区里的小杂货店，每月营业 26 天。金额用中性单位表示，所有数字都是不含销售税的净额——换成你自己的货币，数量级会不同，但逻辑是一样的。根据商品结构，这家店的综合毛利率是 28%；其中报损大约占去 2 个百分点，刷卡手续费大约 1 个，所以在这个例子里，真正留在店里的是 25%。

• 综合毛利率是各个类别的加权平均：如果一半销售是低毛利的基本食品，四分之一是烘焙和生鲜，四分之一是毛利较高的饮料、糖果和日用品，那么平均值就由这些比例算出，而不是由最好的那个类别决定。
• 低毛利的基本商品把顾客带进来；毛利较高的类别提供利润。两者你都需要，但计划应该显示各自贡献了多少。
• 别按大店来估算平均客单：在小店里，大多数顾客只拿几样东西——面包、牛奶、一瓶饮料。
• 如果你不知道确切的综合毛利率会是多少，就按比你预期低几个点来算。开业头几周的报损比以后要高。

看看这张表说明了什么。在预期情景下，店铺能覆盖成本和店主的工资，但没剩下真正的利润。在保守情景下，每个月都得往里投钱。在良好情景下，才有回旋余地。这样的计划并不是叫你别开店；它告诉你，备用金要按保守情景来准备，而且租金或工资总额仍然值得再谈一谈。

„一份计划好，不是因为预期情景看起来漂亮，而是因为保守情景你也能撑过去。”

成本——以及总被漏掉的那些

大多数人都能把每月固定成本列得很清楚，因为它们会带着账单来：租金、工资、能源、会计。麻烦出在那些不带账单的行上。报损在收银台上不花一分钱，自用不会出现在银行流水上，而店主往往表现得好像自己在免费干活。这三项都是真实的成本，加在一起，很容易就决定了店铺是保本还是亏损。

报损和自用值得单独成行，因为它们是增长最快、也最不显眼的项目。在这个例子里，按预期销售额计算，报损每月超过一千个单位——是预期情景下店铺所留利润的四倍多。如果报损不是百分之二而是百分之四，预期情景就会滑向亏损，而进店的顾客一个都没少。

盈亏平衡点，简单说

盈亏平衡点是店铺既不赚钱也不亏钱时的月销售额。算它只需要一次除法：每月固定成本除以扣除损耗后剩下的毛利率。在这个例子里，15,300 ÷ 0.25 = 61,200 个单位的月销售额。低于它，店铺亏钱；高于它，店铺盈利——而且店主的工资已经算在内了。

不过，月销售额是个抽象的数字。把它换算回顾客数，它能说明的就多得多：61,200 个单位 ÷ 26 天 ÷ 10 个单位的平均客单 ≈ 每天 236 位顾客。这个数字你可以和你在街上数到的对照。如果这个位置显示 200 位顾客比较现实，而你需要 236 位，你就知道问题不在你的热情，而在租金、营业时间或商品结构。

值得把盈亏平衡点往两个方向推一推。如果你能把租金谈下来，它会降低多少？如果因为顾客买的基本商品更多，综合毛利率低了两个点，它又会升高多少？这些小计算能显示哪个因素最敏感——以及开业前该把最多的功夫花在哪里。

启动资金和现金备用金

启动资金不只是装修设备和第一批进货。一家新店不会在第一天就达到预期销售额：开业时的新鲜感过后，通常会有一段低谷，而积累一批回头客需要几个月。这几个月的亏损也必须提前准备好资金。如果示例中的店铺在头六个月里平均只达到保守水平，那就是每月缺口 3,600，六个月共 21,600 个单位——这还是在什么都没坏的情况下。

• 一次性投入：装修、货架、冷柜、收银机、招牌。我们关于开店费用的文章对此有详细介绍。
• 押金和预付的租金：不是费用，但开业时它们同样不在你的账户里。
• 首批库存：货架上的商品就是被占住的钱。如果供应商一开始只接受货到即付，你就得预先垫付全部库存的货款。
• 爬坡期的现金备用金：保守情景下每月的缺口，乘以它实际可能持续的月数。
• 应对意外的备用金：冷柜坏了、许可证延误、计划外的改动。这是单独的一行，不属于上一项。

风险和备选方案

风险这一章不是为了让读者安心，而是让你提前想好：如果有什么事没按计划走，你会怎么做？在小店里，风险非常具体，每一项你都可以用一句话写下你的应对。

• 销售长期停留在保守水平。备选方案：哪项成本可以迅速削减——在生意清淡的时段缩短营业时间、减少付薪班次、收窄商品范围。
• 附近开了一家折扣店或连锁店。备选方案：你靠什么与众不同——生鲜、离得近、营业时间长、贴心服务——以及你怎样把它展示出来。
• 冷柜坏了，或者能源价格上涨。备选方案：备用金里单独的那一行，以及一位随时能叫来的维修师傅。
• 店员不干了，或者你病倒了。备选方案：谁能顶上，他们有没有在柜台接受过培训。
• 报损比计划的高。备选方案：易腐商品少量多次订货，每周看一眼货架上撤下来的是什么。
• 房东涨租或不续约。备选方案：租约上是怎么写的，以及你会有多少时间去找新地方。

计划不是一次性的：每月对比

大多数商业计划书都死在开业那天：为银行写好，然后放进抽屉。然而正是开业之后，计划才真正变得有用，因为从那时起，有了可以拿来衡量现实的东西。每个月找一个清闲的小时，把计划和实际数字对比：销售额、顾客数、平均客单、毛利、报损、自用。

问题不在于数字是否完全吻合——它们几乎从来不会——而在于哪一个有偏差、往哪个方向偏。如果顾客数没问题但客单偏小，你的商品结构需要调整。如果销售不错但毛利偏弱，就看看报损和定价。如果晚上的时段空荡荡，要考虑的是营业时间。为此你需要能按商品、类别和小时显示数字的记录；比如 Boltom App 的报表可以把两个时段并排显示，这样计划的月份和实际的月份就能很快对比。

商业计划书的常见错误

怎样用一周写完

1. 1第 1 天：目的和读者用一句话写下你要开一家什么店、开在哪里、为谁服务。决定还有谁会读这份计划——银行、补贴项目、房东——并确认他们要求什么格式。把你已经知道的东西收集起来：报价、租约条件、供应商价目表。
2. 2第 2 天：上街去数在铺面前分三个时段各数半小时路人，再在一家已经营业的类似店铺做同样的事。去看看竞争对手：商品、价格、营业时间。当晚就把数字写下来，免得忘了哪个是哪个。
3. 3第 3 天：商品结构和毛利组合把各个类别列出来，估算每一类占销售的比例和毛利率。据此算出综合毛利率，再减去报损和刷卡手续费的估计比例。
4. 4第 4 天：三种情景的营业额顾客数 × 平均客单 × 营业天数——分保守、预期和良好三个版本。同时加上爬坡期：头几个月不会从预期水平起步。
5. 5第 5 天：成本和盈亏平衡点逐项列出每月固定成本，包括你自己的工资和自用。除以扣除损耗后的毛利率，再换算回每日顾客数。把它和你第 2 天数到的对比。
6. 6第 6 天：启动资金、备用金、风险把装修、押金、首批库存和保守情景下爬坡期的缺口加起来，再加一行应对意外。写下六个最大的风险，每个配一句话的备选方案。
7. 7第 7 天：概述和旁观者的眼光现在根据完成的数字，写那一页概述。然后把它交给一个对它不兴奋的人——会计、一位你认识的店主——请他们找出最薄弱的地方。

小结

• 商业计划书的第一位读者是你自己——写一份诚实的版本，再从中抽出银行、补贴项目或房东要求的内容。
• 自下而上估算营业额：数过的顾客数 × 平均客单 × 营业天数。
• 始终用三种情景来算，并按保守情景准备备用金。
• 报损、自用和你自己的工资，在成本里各占一行。
• 把盈亏平衡点换算成每日顾客数，并和你在街上看到的对比。
• 开业后每个月都把计划和现实对比——正是这一点让它变成工具。

常见问题