卖店：你的店值多少钱，怎样卖个好价钱？

这家店你已经开了十二年。你认识熟客，知道哪家供应商什么时候会迟到，随口就能说出一个下雨的星期二能卖掉多少面包。但现在你想卖了：退休、搬家，或者你就是干够了。脑子里冒出的第一个问题是：我能开价多少？而冒出的第一个数字，多半太高了。

不是因为这家店不值钱，而是因为你是用自己的眼光在看它：你投入的那些年、那些周末、亲手做的那次翻新。买方看的是别的东西。他问的是：如果站在柜台后面的是他，每年能给他留下多少钱，这又有多少能在纸面上证明。两者之间的差距，决定了这笔买卖能不能成。

本文从卖方的角度讲卖店：怎样用一个可以核算的算例估算店的价值，什么会抬高、什么会压低价格，怎样提前几个月做准备，告诉谁、交出什么，怎样谈判，以及交接时要注意什么。买方的角度——一个好的买家会在你的店里看什么——在《盘下一家现成的店：它值多少钱，买之前要查什么》里讲过。值得一读，因为那正是你需要准备好回答的问题。

买方买下你的店，到底得到了什么？

一家小店出售时，买方买的不是墙壁和货架，而是一台正在运转的赚钱机器：一个顾客已经会主动上门的地方，一圈会按时送货的供应商，一支知道自己在做什么的团队，以及明天依然会有的营业额。所以一家正在营业的店，比空铺面、货架和货品加起来更值钱。

由此可以得出三点。第一：店的价值不是你投进去了多少，而是它将来能带来多少。第二：买方靠过去来估计未来，所以店值多少，取决于你能用过去的数字证明多少。第三：凡是只存在于你脑子里、或者只因为你本人才运转的东西，买方都买不走，也不会为它付钱。

• 顾客和位置。熟客和这个位置的客流，正是一家正在营业的店值得买的原因。
• 租约的权利。如果铺面是租的，租约往往是这家店最大的资产：如果它到期了或者不能转让，买方实际上什么也没买到。
• 能在纸面上证明的营业额和利润。拿不出凭据的，买方不会为它付钱。
• 库存和设备。这些是看得见摸得着的东西，但要单独计算，而且不是按你买进时的价格。
• 团队和日常流程。一个愿意留下、训练有素的店员，以及一套写成文字的开店和关店流程，对新店主来说很值钱。

怎样估算你的店值多少钱

在实践中，小店通常用一个简单的公式来估值。它并不完美，但买方、他的会计和店铺转让中介都会用它，所以你也值得按同样的思路来想：

• 调整后的年利润。店铺一年的利润，扣除店主劳动的市场工资，并剔除一次性项目之后的数额。
• 倍数。它表示买方要预先支付几年的调整后利润。小店的倍数在很多地方都偏低，常常在 1 到 3 之间，因为风险高，而且利润在很大程度上取决于谁站在柜台后面。对你来说多少才现实，要看当地的会计、店铺转让中介，或者同类在售店铺的实际价格——不要从一个笼统的数字出发。
• 按进价计算的库存。根据盘点结果，作为单独一项，而且只算可售商品：不算过期的、损坏的，或者在那里放了好几年的货。
• 按二手价值计算的设备。冷柜、货架、柜台、机器——按它们今天在二手市场上值多少，而不是你当初花了多少。

倍数不是什么神奇数字，也不是市场事实。租约长、营业额稳定、团队愿意留下的店，可以落在区间的上部；租约快到期、营业额下滑的店，会落在底部，甚至更低。设备也只能算一次：有些地方认为乘以倍数后的价格已经包含了能用的设备，有些地方则把设备作为单独一项计算。选哪种都可以，只要它只出现一次。

店主的劳动：利润的一部分其实是工资

大多数卖方就是在这里算错的。如果你每周在柜台后面站 60 小时，却不给自己发工资，那么店的账面利润里也包含了你劳动的价值。可新店主得为这 60 小时付钱：要么雇人来做，要么自己做，而那样他也会要求一份工资。这部分“利润”其实是工资，买方会把它扣掉。

我们用中性单位来看一个例子。这家店的年营业额是 400,000 个单位，平均毛利率是 22%，所以毛利是 88,000 个单位。租金、水电、一名员工的工资和其他费用合计 46,000 个单位，所以账面利润是 42,000 个单位。店主每周工作 60 小时，不领工资，一年工作 50 周：也就是 3,000 小时。如果一名店员含社保缴费的小时工资成本是 8 个单位，这份劳动的市场价格就是 3,000 × 8 = 24,000 个单位。因此调整后利润是 42,000 − 24,000 = 18,000 个单位。

你也可以算出一个区间。倍数为 1 时，生意价值是 18,000 个单位，倍数为 3 时是 54,000；加上库存和设备（26,000 + 8,000 = 34,000 个单位），估算价格在 52,000 到 88,000 个单位之间。你落在其中哪个位置，由下一节的因素决定。一家小店和它的店主通常能赚多少、利润由什么构成，在《一家小店（和店主）能赚多少？营业额、毛利和真正剩下的钱》里讲过。

为什么按营业额估值会误导人

很多人听过一个经验法则：一家店值它年营业额的某个百分比。它很快，用来初步看看也没问题，但很容易误导人，因为营业额并不告诉你其中有多少能留下来。两家店可以卖得一样多，但如果毛利率或费用不同，价值就可能差得很远。

如果按营业额算出的数字对你有利，买方反正也会把它换算成利润，从那一刻起，你的可信度也会受到质疑。如果它对你不利，你就是把钱留在了桌上。无论哪种情况，最好都从利润出发，并清楚你的毛利从哪里来。毛利率和加价率的区别，在《你的毛利到底是多少？加价率、毛利率与小店的真实利润》里讲过。

什么会抬高、什么会压低一家店的价格？

公式给你一个起点，但倍数取决于利润有多大把握能留在新店主手里。凡是降低风险的，都会把价格往上推；凡是增加风险的，都会把价格往下压。买方会一条一条地过这些要点。

最敏感的一点是没有凭据的收入。很多卖方会说，店实际赚的比纸面上显示的多。买方不会为此付钱，也付不了：拿不出凭据的东西，没有银行会为它提供融资，也没有会计会把它算进去。更何况，买方会理所当然地问自己：还有什么跟你说的不太一样？准备出售时，唯一好的策略就是让所有收入都看得见。

租约是你最该先动手的地方。如果你的租约两年后到期，或者转让需要房东同意，现在就要理清楚，而不是等买方已经上门的时候。一份续签过、可以转让的租约，给店的价格加的分往往比任何翻新都多。

准备：出售前 6–12 个月

店可以卖得很快，但那很少能卖出好价钱。如果有时间，提前半年到一年开始准备。要这么长的时间，数字里才能有至少一整年干净的记录，也才能处理好快到期的合同、旧冷柜和多余的库存。下面这些步骤的顺序也很重要：先是数字和租约，因为它们决定了现在到底值不值得卖。

1. 11. 把数字理清楚准备好至少 12 个月、最好 24 个月有凭据的营业额和利润，按月、按品类细分。请你的会计确认账目和柜台记录的数字彼此相符，并把店里的开支和你个人的开支分开。
2. 22. 理清租约查一查租约还有多长时间、能不能转让、是否需要房东同意。如果可以，在出售前续签，因为长期、可转让的租约是说服买方最有力的理由之一。
3. 33. 精简库存把放了好几年的商品清掉，订货不要超出你目前的营业额。买方按进价为库存付钱，但只为可售的那部分——压着的库存对你来说是钱，对他来说是负担。
4. 44. 修好坏掉的东西漏水的冷柜、关不上的门、不亮的灯都是小事，但买方会为每一处毛病要求降价，而且要得比修理费还多。
5. 55. 把日常流程写下来开店、关店、订货日、带联系方式的供应商名单、冷柜保养、季节性工作。只在你脑子里的东西，买方买不走。
6. 66. 留住团队一个训练有素、可靠、出售后愿意留下的店员很值钱。现在不是在他们工资上省钱、或者让最好的人离开的时候。
7. 77. 保持低调在出现认真的买家之前，把出售的打算限制在一个小圈子里。如果团队、供应商或顾客太早知道，营业额和士气都可能受影响——而这恰恰会压低店的价值。

找买家和保持低调

小店的买家往往比你想的更近。最好的买家常常是已经了解这家店或这一带的人，因为对他们来说风险更低，决定也更快。你告诉谁，也取决于你需要多低调。

• 供应商和业务员。他们认识很多店，知道眼下谁在找店。私下、一对一地问他们。
• 竞争对手和邻近的店主。对另一家店来说，扩张或接下你的顾客可能是划算的。他们也能很快看懂数字。
• 你的员工。一个干了很多年、可靠的店员自己就可能是买家，也许是分期付款。他最了解这家店——但要等你是认真的时候再告诉他。
• 店铺转让中介。他们收佣金，但手里有买家，了解当地的价格，还能把只是好奇的人过滤掉。他们也能让你对倍数有一个现实的概念。
• 广告。覆盖面最广，但最不低调。如果登广告，先从笼统的描述开始，不写店名和地址。

你不必一下子把所有东西都交出去。对有兴趣的人，起初给一份简短的概要就够了，认真的买家才拿到详细数字，合同和试岗只在最后阶段才出现。这样只是好奇的人拿不到全部，而认真的买家能一步步看到越来越多。

不要太早告诉团队或顾客。如果店员知道店要卖，最好的那几个会开始找新工作，而离开的恰恰是让店更值钱的人。如果顾客听说了，有些人已经会开始去别处，因为他们不知道会发生什么。供应商在付款条件上也会变得更谨慎。等已经有了认真的买家、你能告诉他们接下来会怎样时，再告诉团队。

谈判：开价、底价、付款方式

在和任何人谈判之前，心里先要有两个数字。开价是你的起点：它应该说得出理由，并留出一些讨价还价的空间。底价是你宁可不卖的那条线：低于它，你还不如继续经营或另找买家。这个数字不要告诉任何人，谈到兴头上也不要跌破它。

以例子中的店为例，估算价格是 70,000 个单位，现实的开价大约高出十分之一：70,000 × 1.1 = 77,000 个单位。底价可以用比如 1.5 的倍数来算：18,000 × 1.5 = 27,000 个单位的生意价值，加上 26,000 个单位的库存和 8,000 个单位的设备，合计 61,000 个单位。如果谈判在这两个数字之间来回，你就处在正确的位置；如果要跌破 61,000 个单位，你就知道该在那里停下了。

买方会拿他在买方核查清单上发现的东西来讨价还价：有凭据的营业额、租约的期限、旧冷柜、过期库存、试岗那几天数出来的顾客。如果你事先对这些都有准备，谈判就不是在让步，而是看你的数字站不站得住。如果你在某一点上不占优势，最好一开始就说出来并算进价格里，而不是让买方自己发现。

• 一次性付款。最简单也最安全，但付得起的买家更少，所以作为交换，他们往往要求更低的价格。
• 分期付款。一部分价款在交接时支付，其余按月或按季度分期支付。它能覆盖更多买家，也让你可以开更高的价，但你要承担买方不付款的风险——所以请律师写好保障条款。
• 带培训的交接期。有几周你仍然站在柜台后面，把买方介绍给供应商和熟客。这让买方安心，也给了你争取更好价格的理由。
• 库存单独算。生意和设备的价格是固定的，但库存由买方按进价支付，以交接当天共同盘点的结果为准。

例子中一种可能的安排：生意价值和设备合计 36,000 + 8,000 = 44,000 个单位。买方在交接时支付其中的 32,000 个单位，其余 12,000 个单位分 12 个月、每月 1,000 个单位付清。你们在交接当天盘点，如果那时按进价计算的可售库存是比如 24,500 个单位，买方就为它付这个数，而不是几个月前的 26,000 个单位。

„你拿回来的不是你投进店里的，而是买方能从你的文件里读出来的。”

交接：盘点、合同、培训

交接不是一天，而是几周。合同签完之后是实际操作的部分：清点库存、转移合同、通知供应商和顾客，还有买方已经站在柜台后面、而你还在他身边的那段时间。计划得越仔细，事后的纠纷就越少。

• 交接当天的盘点。和买方或他的代表一起清点库存，双方都在盘点表上签字。过期和损坏的商品单独列出，不要算进去。盘点的步骤在《店铺年终盘点，一步一步来——附检查清单》里讲过。
• 合同。转让租约或签订新租约，把水电供应、维护和其他合同转过去。每一项都要查清需要什么、要花多长时间。
• 通知供应商。亲自把买方介绍给重要的供应商，并结清你未付的发票，免得落到买方头上。
• 培训期。几周的共同工作：你带他熟悉订货日、季节性的窍门、熟客的习惯。
• 通知顾客。在柜台或橱窗里发一则简短、友好的通知，如果可以，在头几天里亲自把新店主介绍给熟客。

在培训期里，最重要的是让买方看到，没有你这家店也能运转。让他站柜台，让他和供应商打交道，你只要在旁边就行。如果每个问题大家都来找你，买方学到的就是：店的价值在于你本人——而在分期付款的情况下，这也可能成为一种风险。

常见错误

• 凭感情定的过高价格。店值的不是你投入的劳动，而是它给买方带来的利润。开价太高会吓跑认真的买家，店在市场上一挂就是几个月——这本身就让人起疑。
• 混乱的数字。如果你拿不出至少往前一年、每个月的营业额和利润，买方就会往最坏处想，并据此出价。
• 太早告诉团队。最好的店员离开，顾客知道了，营业额下滑——偏偏在谈判进行到一半的时候。
• 忘了租约。快到期或不能转让的租约，可能在最后一刻让整笔买卖泡汤。
• 漏算店主的劳动。如果你不扣除没领工资的工作时间，在例子里你会把店的价格高估 48,000 个单位。
• 库存重复计算。如果你把库存的价值算进了乘以倍数的价格，又要求单独支付，你就是在为同一样东西要两次钱。买方会注意到的。
• 拿没有凭据的收入说事。拿不出凭据的，买方不会付钱，但它确实会损害你的可信度。
• 一下子交出所有东西。详细数字、合同和供应商名单只给认真的买家，而且要在签了保密协议之后。

小结

• 店的价值：调整后的年利润 × 倍数 + 按进价计算的库存 + 按二手价值计算的设备。
• 扣除店主劳动的市场工资：在例子里，42,000 个单位的利润只剩下 18,000 个单位，再按倍数 2 加上库存和设备，估算价格是 70,000 个单位。
• 小店的倍数在很多地方都偏低，常常在 1 到 3 之间；多少才现实，当地的会计或店铺转让中介会告诉你。
• 按营业额估值可能误导人：营业额相同，毛利率高的店值钱得多。
• 长期且可转让的租约、有凭据的数字、愿意留下的团队和写成文字的流程会抬高价格。
• 提前 6–12 个月开始准备，只有在签了保密协议之后才交出详细数字，也不要太早告诉团队。
• 定好开价和底价，交接当天一起盘点，法律和税务问题请会计和律师参与。

常见问题