Einen bestehenden Laden kaufen: Was er wert ist und was Sie vor dem Kauf prüfen sollten

Eine Anzeige „Laden zu verkaufen“ ist verlockend: Es gibt ein Ladenlokal, es gibt eine Einrichtung, es steht Ware in den Regalen, es kommen Kunden, die morgens ihr Brot holen. Sie müssen nicht monatelang auf Genehmigungen und einen Umbau warten, und Sie müssen keine Stammkundschaft aus dem Nichts aufbauen. Wer einen Tante-Emma-Laden, eine kleine Bäckerei oder einen Gemischtwarenladen übernimmt, hat im besten Fall vom ersten Tag an Umsatz.

Der Haken: Der Preis eines laufenden Ladens wird nicht für Einrichtung und Warenbestand bezahlt, sondern für den künftigen Gewinn — und wie hoch der ist, sagt Ihnen der Verkäufer. Der Verkäufer hat ein Interesse daran, dass der Laden besser aussieht, als er ist; der Käufer hat ein Interesse daran, es rechtzeitig zu bemerken. Die meisten schlechten Übernahmen scheitern nicht an Betrug, sondern daran, dass der Käufer den guten Monaten geglaubt und sich die schlechten nie angesehen hat.

Dieser Artikel gehört zu unserer Serie über die Ladeneröffnung, nur von der anderen Seite. Würden Sie bei null anfangen, hülfen Ihnen „Was kostet es, einen kleinen Laden zu eröffnen?“ und „Businessplan für die Ladeneröffnung: Vorlage, Rechenbeispiel und die Zahlen, an denen er scheitert“; hier geht es darum, was Sie bei einem bestehenden Laden prüfen sollten, wie Sie in neutralen Einheiten einen ehrlichen Preis ermitteln und was Sie in den ersten 90 Tagen nach der Übernahme tun.

Übernehmen oder neu anfangen?

Viele übernehmen einen Laden, weil der schwerste Teil eines Neuanfangs — den Standort zu beweisen und die Kundschaft aufzubauen — schon erledigt ist. Bei einem laufenden Laden müssen Sie nicht schätzen, wie viele Kunden kommen werden; Sie können hinsehen. Dafür zahlen Sie mehr für den Einstieg und erben alles, was mit dem Laden nicht stimmt: abgenutzte Einrichtung, schwer verkäufliche Ware, alte Gewohnheiten und manchmal auch einen schlechten Ruf.

Eine Übernahme ist nicht immer eine gute Idee. Es gibt Situationen, in denen es günstiger und sauberer ist, bei null anzufangen oder einfach zum nächsten Angebot weiterzugehen.

• Wenn der Umsatz des Ladens seit Jahren sinkt und Sie nicht sagen können, warum — ein neuer Inhaber allein bringt die Kunden nicht zurück.
• Wenn der Mietvertrag bald ausläuft und der Vermieter eine Verlängerung nicht schriftlich zusagt — dann kaufen Sie einen Ort, der nicht Ihnen gehört.
• Wenn vor Kurzem in der Nähe ein Discounter oder eine Filiale einer Kette eröffnet hat und der Verkäufer genau deshalb verkauft.
• Wenn der Großteil des Preises auf die Einrichtung entfällt, die Einrichtung aber alt ist und in wenigen Jahren ersetzt werden muss.
• Wenn der Verkäufer keine Unterlagen herausgibt und nur Geschichten erzählt — dann gibt es nichts zu prüfen und nichts zu bezahlen.

Was kaufen Sie eigentlich?

Eine Ladenübernahme kann grundsätzlich auf zwei Arten erfolgen. Die eine ist, das Unternehmen zu kaufen, das den Laden betreibt — die Anteile an der Gesellschaft — und damit alles, was der Gesellschaft gehört: die Verträge, die Rechte, aber auch die Schulden und Verpflichtungen. Die andere ist, nur die Vermögenswerte zu kaufen: die Einrichtung, den Warenbestand, vielleicht den Namen und den Kundenstamm, und den Laden in Ihrem eigenen Unternehmen weiterzuführen.

• Der Kauf der Anteile ist oft einfacher, weil Verträge und Genehmigungen bei der Gesellschaft bleiben können — aber Sie bekommen ihn zusammen mit der Vergangenheit der Gesellschaft, einschließlich der Schulden, die Sie nicht sehen.
• Wenn Sie die Vermögenswerte kaufen, fangen Sie mit einer sauberen Weste an, aber Mietvertrag, Lieferantenbeziehungen und Genehmigungen müssen meist neu unterschrieben oder übertragen werden.
• Was günstiger ist, hängt von Steuern, Mietvertrag, der Lage der Mitarbeitenden und der Vergangenheit der Gesellschaft ab — das sagt Ihnen die Fachperson, nicht die Anzeige.
• Welchen Weg Sie auch wählen: Schreiben Sie genau auf, was zum Kauf gehört — welche Einrichtung, welcher Warenbestand, welcher Name, welche Telefonnummer und Social-Media-Seite — und was beim Verkäufer bleibt.

Die Umsatzzahlen prüfen

Der Verkäufer nennt Ihnen meist eine Zahl: „Das ist der Monatsumsatz, das bleibt übrig“. Diese Zahl ist der Ausgangspunkt der Verhandlung, nicht der Beweis. Der Beweis kommt aus den Unterlagen, und es lohnt sich, schon beim ersten ernsthaften Gespräch aufzuschreiben, was Sie verlangen werden. Wer alles gern herausgibt, hat wahrscheinlich nichts zu verbergen; wer es immer wieder aufschiebt, hat ebenfalls seine Gründe.

Die wichtigste Prüfung ist der Vergleich von Einkauf und Umsatz. Hat der Laden in einem Jahr Ware im Wert von 100 Einheiten eingekauft und liegt seine durchschnittliche Marge bei seinem Sortiment bei etwa 25 %, dann konnte daraus ein Umsatz von ungefähr 130 Einheiten werden, nicht 200. Behauptet der Verkäufer deutlich mehr, gibt es zwei Erklärungen: Entweder fehlt ein Teil des Einkaufs in den Unterlagen, oder den Umsatz gibt es nicht. Beides ist für den Käufer keine gute Nachricht.

Ein häufiger Satz in Verkaufsverhandlungen lautet: „Der Umsatz ist eigentlich höher, es läuft nur nicht alles über die Kasse“. Bezahlen Sie das nicht. Zum einen können Sie es nicht prüfen; zum anderen versucht der Verkäufer, wenn es stimmt, Ihnen seine eigene Unregelmäßigkeit zu verkaufen — und Sie werden den Laden nicht so führen. Berechnen Sie den Preis aus den Umsätzen, die in der Kasse und in den Büchern stehen.

Probetage hinter der Theke

Die Unterlagen zeigen die Vergangenheit, die Theke zeigt die Gegenwart. Fragen Sie den Verkäufer, ob Sie ein paar Tage hinter der Theke verbringen dürfen — als Aushilfe, zur Einarbeitung, wie es ihm passt. In einer Woche erfahren Sie über den Laden mehr als aus jedem Abschluss: wie viele Leute kommen, was sie mitnehmen, wann viel los ist und wann der Laden leer steht.

• Seien Sie an mindestens drei verschiedenen Tagen da, darunter ein Werktag und ein Wochenendtag, und wenn möglich einer am Monatsanfang und einer am Monatsende.
• Zählen Sie die Kunden Stunde für Stunde auf einer einfachen Strichliste und notieren Sie ungefähr, wie viel jeder ausgegeben hat. Teilen Sie den vom Verkäufer genannten Tagesumsatz durch die Zahl der Kunden und prüfen Sie, ob der sich ergebende durchschnittliche Einkaufswert realistisch ist.
• Achten Sie darauf, wer die Kunden sind: Stammkunden, die der Verkäufer mit Namen kennt, oder Laufkundschaft? Ein Teil der Ersteren ist dem Verkäufer treu, nicht dem Laden.
• Schauen Sie hinter die Kühlschränke, in die Ecken des Lagers und unter die Regale: Wie viel verstaubte, abgelaufene, lange liegende Ware gibt es?
• Fragen Sie die Mitarbeitenden, was funktioniert und was nicht — sie sind oft am ehrlichsten, wenn es darum geht, warum der Inhaber den Laden verkauft.

Warenbestand und Einrichtung: Was sind sie wirklich wert?

Der Verkäufer bewertet Warenbestand und Einrichtung meist mit dem, was er dafür bezahlt hat, oder mit dem, wofür er sie verkaufen würde. Für Sie zählt, was sie im Laden wert sind, in Ihren Händen. Beim Warenbestand heißt das der Einkaufspreis, aber nur für verkäufliche Ware; bei der Einrichtung, wie lange sie noch funktioniert und was sie bis dahin kostet.

• Zählen Sie den Warenbestand am Übergabetag gemeinsam und bewerten Sie ihn zum Einkaufspreis, nicht zum Verkaufspreis. Der geschätzte Warenwert im Vertrag kann nur ein Richtwert sein — der endgültige Betrag sollte aus der gemeinsamen Inventur kommen.
• Lassen Sie abgelaufene, beschädigte und bald ablaufende Ware bei der Zählung weg oder übernehmen Sie sie nur zu einem Bruchteil des Preises.
• Zahlen Sie für schwer verkäufliche Ware — Ware, die sich seit Monaten nicht bewegt hat — nicht den vollen Preis. Was sich beim Verkäufer nicht verkauft hat, verkauft sich auch bei Ihnen nicht.
• Alte Kühlschränke und Tiefkühltruhen verbrauchen mehr Energie, fallen häufiger aus, und ihr Ersatz ist ein großer Posten. Fragen Sie, wie alt sie sind und wann sie zuletzt gewartet wurden, und schauen Sie sich die Sommermonate auf den Nebenkostenabrechnungen an.
• Prüfen Sie auch den Zustand von Kasse, Waagen, Regalen und Beleuchtung. Was in wenigen Jahren ersetzt werden muss, ziehen Sie mit seinen Kosten vom Wert der Einrichtung ab.
• Klären Sie, was dem Verkäufer gehört und was gemietet oder von einem Lieferanten gestellt ist — ein Getränkekühlschrank oder eine Kaffeemaschine gehört oft nicht dem Laden.

Mietvertrag, Lieferanten, Mitarbeitende und Stammkunden

Ein großer Teil des Werts eines Ladens steht nicht in den Regalen, sondern steckt in seinen Beziehungen: im Mietvertrag für das Ladenlokal, in den mit Lieferanten ausgehandelten Konditionen, in den eingearbeiteten Mitarbeitenden und in den Kunden, die es gewohnt sind, hierherzukommen. Nichts davon geht automatisch auf Sie über — für jedes einzelne müssen Sie gesondert prüfen, was bleibt.

• Der Mietvertrag: wie lange er noch läuft, ob er auf Sie übertragen werden kann, ob die Zustimmung des Vermieters nötig ist und wie stark die Miete steigt. Sprechen Sie vor der Unterschrift mit dem Vermieter und lassen Sie sich das Wesentliche schriftlich geben.
• Lieferanten: Die günstigen Zahlungsbedingungen oder Rabatte des Verkäufers können an seine Person gebunden sein. Fragen Sie die wichtigsten Lieferanten, zu welchen Bedingungen sie mit Ihnen arbeiten würden, denn in den ersten Monaten verlangen sie womöglich Zahlung bei Lieferung.
• Mitarbeitende: Sie kennen den Laden, die Kunden und die Lieferanten und sind in der Übergangszeit viel wert. Finden Sie heraus, ob sie bleiben, zu welchen Bedingungen sie arbeiten und ob ihnen noch etwas zusteht.
• Stammkunden: Manche von ihnen lieben den Laden, andere den Verkäufer. Eine Übergabezeit, in der der Verkäufer noch da ist und Sie vorstellt, trägt viel dazu bei, die meisten Kunden zu halten.
• Name, Telefonnummer, Social-Media-Seite: Wenn Sie auch diese brauchen, nehmen Sie sie in den Kaufvertrag auf und regeln Sie, wie sie auf Sie übergehen.

Versteckte Schulden und Verpflichtungen

Die teuersten Überraschungen sind die, die Sie in den Regalen nicht sehen. Kaufen Sie das Unternehmen, werden seine Schulden zu Ihren; aber auch bei einem Kauf der Vermögenswerte kann eine Verpflichtung am Laden oder am Ladenlokal hängen. Die folgende Tabelle sammelt die häufigsten Warnzeichen — keines ist zwangsläufig fatal, aber bei jedem lohnt es sich nachzufragen.

Der beste Schutz vor versteckten Schulden ist doppelt: Erstens sichert der Verkäufer im Vertrag zu, dass es außer den aufgeführten keine Schulden gibt; zweitens zahlen Sie einen Teil des Preises nicht am ersten Tag, sondern behalten ihn ein, bis klar ist, dass nichts mehr auftaucht. Wie genau man das formuliert, kann Ihnen der Anwalt sagen.

Was ist der Laden wert? Eine einfache Bewertung

In der Praxis wird der Wert eines kleinen Ladens meist nach einem einfachen Prinzip berechnet: bereinigter jährlicher Reingewinn mal Faktor, plus verkäuflicher Warenbestand zum Einkaufspreis. Der Faktor drückt aus, wie viele Jahresgewinne Sie im Voraus bezahlen. Wie hoch er ist, hängt vom Markt, vom Ort und von der Art des Ladens ab; eine Vorstellung davon geben Ihnen örtliche Steuerberater, Unternehmensmakler und Anzeigen ähnlicher Läden, die zum Verkauf stehen.

Das Schlüsselwort ist bereinigt. Den Gewinn, den der Verkäufer nennt, muss man fast immer aus drei Gründen nach unten korrigieren: Die eigene Arbeit des Inhabers ist nicht in den Kosten enthalten, künftige Kosten — eine neue Miete, der Ersatz eines Kühlschranks — können höher sein als die bisherigen, und was an den Büchern vorbei läuft, zählt nicht. Das folgende Beispiel gilt für einen kleinen Lebensmittelladen in einer Wohnsiedlung, in neutralen Einheiten; in Ihrer eigenen Währung sind die Größenordnungen anders, die Logik bleibt gleich.

Diese Zahl ist nicht der endgültige Preis, sondern Ihre Obergrenze. Treibt die Verhandlung darüber hinaus, ist das kein Verhandlungsversagen, sondern ein Signal: Entweder können Sie zeigen, warum der Laden mehr wert ist — etwa weil eine Kategorie eindeutig Wachstumspotenzial hat —, oder Sie gehen weiter. Es lohnt sich auch auszurechnen, wie lange der Laden bräuchte, um den Preis wieder einzuspielen, wenn sein Umsatz im ersten Jahr um zehn Prozent sänke, denn nach einem Inhaberwechsel passiert das oft.

„Zahlen Sie für einen Laden den Gewinn, den Sie darin selbst erwirtschaften können — nicht den, den der Verkäufer einmal in einem guten Jahr gemacht hat.”

Verhandlung und Zahlungsplan

Beim Verkauf eines Ladens geht es selten um eine einzige Summe. Oft sind Zahlungsplan, Übergabezeit und Einbehalt mehr wert als ein Nachlass von ein paar tausend Einheiten. Diese Punkte können auch für den Verkäufer funktionieren — wenn der Laden wirklich das ist, was er sagt, hat er nichts zu befürchten.

• Ratenzahlung: Sie zahlen einen Teil des Preises bei der Übergabe und den Rest in monatlichen oder vierteljährlichen Raten. So hilft der eigene Umsatz des Ladens, den Preis zu bezahlen, und der Verkäufer hat ein Interesse daran, dass es gut läuft.
• Ein umsatzabhängiger Teil: Ein Teil des Preises wird fällig, wenn der Umsatz in den Monaten nach der Übernahme das vom Verkäufer behauptete Niveau erreicht. Das ist der beste Test, ob die Zahlen gestimmt haben.
• Ein Einbehalt: Sie behalten einen Teil für einen vereinbarten Zeitraum ein, um eventuelle versteckte Schulden abzudecken.
• Eine Übergabezeit: Der Verkäufer steht noch zwei bis vier Wochen mit Ihnen hinter der Theke, stellt Sie den Lieferanten und den Stammkunden vor und zeigt Ihnen die kleinen Gewohnheiten des Ladens.
• Ein Wettbewerbsverbot: Es lohnt sich zu vereinbaren, dass der Verkäufer eine Zeit lang keinen Laden in der Nähe eröffnet — Form und Grenzen kann ein Anwalt formulieren.
• Warenbestand gesondert bepreist: Der Kaufpreis sollte den Wert des Unternehmens abdecken, und den Warenbestand bezahlen Sie gesondert, auf Grundlage der gemeinsamen Inventur am Übergabetag.

Die ersten 90 Tage nach der Übernahme

Nach der Übernahme ist die größte Versuchung, alles auf einmal zu ändern: neue Regalordnung, neues Sortiment, neue Preise. Aber die Stammkunden kommen genau wegen dem hierher, was sie gewohnt sind. Messen und beobachten Sie in den ersten Monaten und ändern Sie jeweils nur eine Sache — so sehen Sie, was gewirkt hat.

1. 1Woche 1: Übergabe und Ihre eigene MessungSie arbeiten zusammen mit dem Verkäufer hinter der Theke. Sie lernen die Liefertermine der Lieferanten, den Ablauf beim Öffnen und Schließen, die Namen der Stammkunden. Vom ersten Tag an erfassen Sie Verkäufe, Abschriften und Eigenverbrauch in einer eigenen Aufzeichnung.
2. 2Wochen 2–4: Zahlen vergleichenVergleichen Sie Ihren eigenen Wochenumsatz mit dem, was die Unterlagen des Verkäufers für denselben Zeitraum gezeigt haben. Ist der Unterschied groß, lässt er sich jetzt am leichtesten klären, solange der Verkäufer noch erreichbar ist und ein Teil des Preises noch nicht bezahlt wurde.
3. 3Monat 2: Regale und Lager in Ordnung bringenVerkaufen Sie schwer verkäufliche Ware mit einer Aktion oder im Bündel ab, und erfassen Sie abgelaufene Ware mit Grund als Abschrift. Schauen Sie, welche Kategorie den Gewinn bringt und welche nur Platz wegnimmt.
4. 4Monat 2: Lieferanten und KonditionenSprechen Sie in Ihrem eigenen Namen mit den wichtigsten Lieferanten: Zahlungsbedingungen, Liefertage, Rabatte. Bietet einer schlechtere Bedingungen, sehen Sie sich auch anderswo um, aber wechseln Sie nicht alle auf einmal.
5. 5Monat 3: Öffnungszeiten und SortimentEntscheiden Sie anhand der stundengenauen Verkäufe, welche Stunden leer sind und wann viel los ist. Ein oder zwei Änderungen an Sortiment oder Öffnungszeiten — eine nach der anderen, damit Sie die Wirkung sehen.
6. 6Tag 90: Vergleich mit der PreisgrundlageBerechnen Sie den echten Reingewinn der drei Monate und vergleichen Sie ihn mit dem, worauf Sie den Kaufpreis gestützt haben. Ist ein Teil der Zahlung an den Umsatz gebunden, ist diese Zahl auch die Grundlage für dieses Gespräch.

Zusammenfassung

• Einen laufenden Laden zu übernehmen ist eine gute Idee, wenn sich der Umsatz nachweisen lässt, der Mietvertrag sicher ist und Sie nicht mehr bezahlen, als der Laden auch für Sie erwirtschaften kann.
• Verlangen Sie die Kassendaten Monat für Monat, die Lieferantenrechnungen, den Mietvertrag und die Nebenkostenabrechnungen, und vergleichen Sie Einkauf und Umsatz.
• Bezahlen Sie keine Umsätze an den Büchern vorbei, und stehen Sie ein paar Tage hinter der Theke, um die Kunden selbst zu zählen.
• Bewerten Sie den Warenbestand zum Einkaufspreis ohne abgelaufene und schwer verkäufliche Ware, und die Einrichtung nach ihrer Restlebensdauer und ihrem Energieverbrauch.
• Der Preis beruht auf dem bereinigten jährlichen Reingewinn mal dem örtlichen Faktor, plus dem verkäuflichen Warenbestand; planen Sie die Zahlung in Etappen und behalten Sie einen Teil ein.
• Messen Sie in den ersten 90 Tagen, und ändern Sie jeweils nur eine Sache.

Häufige Fragen