Beim Wort „Businessplan“ denken die meisten an ein dickes Dokument für Banken, voller Marktanalysen und großer Sätze. Wenn Sie einen Tante-Emma-Laden, eine kleine Bäckerei oder einen Gemischtwarenladen eröffnen, brauchen Sie das nicht. Was Sie brauchen, bevor Sie den Mietvertrag unterschreiben, ist eine schriftliche, mit Zahlen belegte Antwort auf eine Frage: Kann dieser Laden an dieser Stelle davon leben?
Die gute Nachricht: Der Businessplan eines Ladens ist einfacher als die meisten. Der Umsatz lässt sich aus einer Handvoll Zahlen aufbauen, die Sie großenteils selbst beobachten können: wie viele Menschen an der Tür vorbeigehen, wie viele hereinkommen, wie viel sie kaufen. Die meisten Kosten kennen Sie schon vor der Eröffnung. Das Schwierige ist die Ehrlichkeit: neben dem erwarteten auch das vorsichtige Szenario durchzurechnen und die Zeilen hineinzuschreiben, die nicht angenehm sind.
Dieser Artikel ist der dritte Teil unserer Serie über die Ladeneröffnung. Die Kosten behandelt „Was kostet es, einen kleinen Laden zu eröffnen?“, den Papierkram „Welche Genehmigungen braucht man, um einen Laden zu eröffnen?“ — hier geht es darum, wie das alles in einem Plan zusammenkommt. Sie bekommen eine Vorlagenstruktur, ein Rechenbeispiel in neutralen Einheiten und einen Einwochenplan zum Schreiben.
Für wen schreiben Sie den Plan?
Derselbe Laden, dieselben Zahlen — aber worauf der Plan den Schwerpunkt legt, hängt davon ab, wer ihn liest. Es lohnt sich, eine ehrliche Fassung für sich selbst zu schreiben und daraus herauszuziehen, was den anderen Leser interessiert. Wer drei verschiedene Pläne für drei Leser schreibt, weiß früher oder später selbst nicht mehr, welcher der echte ist.
- Für Sie selbst: Das ist die wichtigste Fassung. Hier kommen auch die unbequemen Zahlen hinein — das vorsichtige Szenario, Ihr eigener Lohn, die Abschriften —, denn darauf stützen Sie die Entscheidung, ob Sie es wagen.
- Für eine Bank oder einen Kreditgeber: Sie wollen wissen, ob Sie das Geld auch dann zurückzahlen können, wenn es schlechter läuft. Es zählen die Reserve, die Gewinnschwelle und die Raten, nicht die Begeisterung.
- Für einen Zuschuss oder ein Förderprogramm: Aufbau und Format sind meist vorgegeben. Füllen Sie den Inhalt aus demselben eigenen Plan und achten Sie darauf, dass die Zahlen nicht von dem abweichen, was Sie anderswo geschrieben haben.
- Für einen Vermieter: Viele Vermieter wollen sehen, was Sie in den Räumen vorhaben und ob Sie die Miete zahlen können. Ihnen reicht eine kurze Zusammenfassung von Laden, Sortiment und Öffnungszeiten.
- Für einen Partner oder ein Familienmitglied, das Geld hineinsteckt: Sie sollten auch die Risiken und den Notfallplan sehen, nicht nur das gute Szenario.
Die Kapitel des Plans: eine Vorlagenstruktur
Die folgende Struktur reicht für den Businessplan eines kleinen Ladens, einer Bäckerei oder eines Gemischtwarenladens und ist auch ein guter Ausgangspunkt für das Gerüst eines Bank- oder Förderplans. Nicht jedes Kapitel muss lang sein — die meisten umfassen ein bis zwei Seiten. Am wichtigsten ist die dritte Spalte: Das sind die Punkte, an denen die meisten Pläne schiefgehen.
| Kapitel | Was hineingehört | Typischer Fehler |
|---|---|---|
| 1. Zusammenfassung | Eine Seite: was der Laden ist, wo er sein wird, für wen, wie viel Geld er braucht und wann er die Gewinnschwelle erreicht | Wird zuerst geschrieben und wird so zum Werbetext — schreiben Sie sie zuletzt, aus den fertigen Zahlen |
| 2. Der Laden und der Inhaber | Sortiment, Öffnungszeiten, Erfahrung des Ladeninhabers, wer hinter der Theke steht | Nur über Begeisterung, nicht über Erfahrung und Arbeitszeit |
| 3. Standort und Kunden | Gezählte Passanten, Anwohner und Arbeitsplätze in der Nähe, Wettbewerber und ihre Öffnungszeiten | „Eine belebte Straße“ — ohne Zahl |
| 4. Sortiment und Preise | Kategorien, ihr erwarteter Umsatzanteil und ihre typische Marge | Eine Durchschnittsmarge für alles, obwohl Milch und Süßigkeiten sehr unterschiedlich viel bringen |
| 5. Umsatzplan | Kunden × durchschnittlicher Einkaufswert × Verkaufstage, in drei Szenarien, einschließlich der Anlaufmonate | Von oben nach unten („2 % der örtlichen Ausgaben“), und nur ein Szenario gezeigt |
| 6. Kostenplan | Monatliche Fixkosten Posten für Posten, variable als Anteil am Umsatz: Abschriften, Kartengebühren, Eigenverbrauch | Abschriften, Eigenverbrauch und der Lohn des Inhabers fehlen |
| 7. Gewinnschwelle | Der Monatsumsatz und die tägliche Kundenzahl, bei denen der Laden bei null steht | Weggelassen oder nur als Jahresdurchschnitt, der den schweren Monat verdeckt |
| 8. Startkapital und Finanzierung | Einrichtung, Anfangsbestand, Kaution, Liquiditätsreserve — und woher das alles kommt | Die Reserve fehlt oder deckt einen Monat |
| 9. Risiken und Notfallplan | Was passiert, wenn der Umsatz auf dem vorsichtigen Niveau bleibt, wenn ein Wettbewerber eröffnet, wenn der Kühlschrank kaputtgeht | „Keine nennenswerten Risiken“ — das glaubt niemand, Sie eingeschlossen |
| 10. Monatliche Nachverfolgung | Welche Zahlen Sie jeden Monat prüfen und was Sie tun, wenn sie abweichen | Fehlt, und der Plan wandert nach der Eröffnung in die Schublade |
Standort und Kunden: zählen, nicht raten
Der Umsatzplan beruht darauf, wie viele Menschen täglich hereinkommen. Das können Sie sich nicht ausdenken, aber beobachten. Setzen Sie sich gegenüber dem Lokal hin, das Sie im Auge haben — auf eine Bank, an das Fenster eines Cafés — und zählen Sie, wie viele Menschen an der Tür vorbeigehen. Nicht den ganzen Tag, aber zu mehreren Tageszeiten und an mehreren Tagen: Ein Dienstagmorgen und ein Freitagnachmittag ergeben ein sehr unterschiedliches Bild.
- Zählen Sie an mindestens drei Tagen, jeweils in drei Zeitfenstern: morgendlicher Arbeitsweg, Tagesmitte und nachmittäglich-abendlicher Heimweg. Eine halbe Stunde pro Zeitfenster reicht; rechnen Sie hoch.
- Achten Sie darauf, in welche Richtung die Leute gehen: auf Ihrer Straßenseite oder auf der anderen? Eilen sie oder schlendern sie? Eine Menge, die zur Bushaltestelle strebt, bleibt selten zum Einkaufen stehen.
- Besuchen Sie die Wettbewerber, die Ihre Kunden zu Fuß erreichen: was sie verkaufen, wie lange sie geöffnet haben, wie viele Leute um sechs Uhr abends an der Theke anstehen.
- Schauen Sie, was drumherum ist: Wohnungen, Einfamilienhäuser, Büros, eine Schule, eine Arztpraxis. Daran sehen Sie, wann die Leute bei Ihnen kaufen werden und was.
- Wenn Sie in ein Lokal ziehen, in dem ein Laden geschlossen hat, fragen Sie die Nachbarn, warum er geschlossen hat. Die Antwort ist oft mehr wert als jede Berechnung.
Umsatz von unten nach oben — ein Rechenbeispiel
Der Umsatzplan ist eine einzige Formel: Kunden pro Tag × durchschnittlicher Einkaufswert × Verkaufstage im Monat. Die Kundenzahl schätzen Sie aus der Beobachtung des Standorts, den durchschnittlichen Einkaufswert aus Ihrem Sortiment und der Erfahrung ähnlicher Läden. Wo Ihre Daten dünn sind, halten Sie die drei Szenarien ehrlich: Sie behaupten keine einzelne Zahl, sondern eine Spanne.
Das folgende Beispiel ist ein kleines Lebensmittelgeschäft in einer Wohnsiedlung, 26 Tage im Monat geöffnet. Die Beträge sind in neutralen Einheiten, und jede Zahl ist netto, ohne Umsatzsteuer — in Ihrer eigenen Währung sind die Größenordnungen andere, aber die Logik ist dieselbe. Aufgrund des Sortiments beträgt die Mischmarge des Ladens 28 %; davon nehmen die Abschriften etwa 2 Prozentpunkte und die Kartengebühren etwa 1, sodass im Beispiel tatsächlich 25 % beim Laden bleiben.
- Die Mischmarge ist der gewichtete Durchschnitt der Kategorien: Wenn die Hälfte des Umsatzes Grundnahrungsmittel mit niedriger Marge sind, ein Viertel Backwaren und Frischware und ein Viertel Getränke, Süßigkeiten und Haushaltswaren mit höherer Marge, ergibt sich der Durchschnitt aus diesen Anteilen, nicht aus der besten Kategorie.
- Margenschwache Grundnahrungsmittel bringen die Kunden herein; die margenstärkeren Kategorien liefern den Gewinn. Sie brauchen beides, aber der Plan sollte zeigen, wie viel jede beiträgt.
- Schätzen Sie den durchschnittlichen Einkaufswert nicht nach dem größten Einkauf: In einem kleinen Laden nehmen die meisten Kunden ein paar Artikel mit — Brot, Milch, ein Getränk.
- Wenn Sie nicht wissen, wie hoch die Mischmarge genau sein wird, rechnen Sie mit ein paar Punkten weniger, als Sie erwarten. In den Eröffnungswochen sind die Abschriften höher als später.
| Szenario | Kunden pro Tag | Durchschnittlicher Einkaufswert | Monatsumsatz (26 Tage) | Marge (25 %) | Monatliche Fixkosten | Monatsergebnis |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Vorsichtig | 200 | 9 Einheiten | 46.800 Einheiten | 11.700 Einheiten | 15.300 Einheiten | −3.600 Einheiten |
| Erwartet | 240 | 10 Einheiten | 62.400 Einheiten | 15.600 Einheiten | 15.300 Einheiten | +300 Einheiten |
| Gut | 280 | 11 Einheiten | 80.080 Einheiten | 20.020 Einheiten | 15.300 Einheiten | +4.720 Einheiten |
Schauen Sie, was diese Tabelle sagt. Im erwarteten Szenario deckt der Laden seine Kosten und den Lohn des Inhabers, aber echter Gewinn bleibt keiner. Im vorsichtigen muss jeden Monat Geld nachgeschossen werden. Im guten gibt es Spielraum. Ein solcher Plan sagt Ihnen nicht, dass Sie keinen Laden eröffnen sollen; er sagt Ihnen, dass die Reserve für den vorsichtigen Fall bemessen sein muss und dass es sich noch lohnt, über die Miete oder die Lohnkosten zu verhandeln.
„Ein Plan ist nicht gut, weil das erwartete Szenario schön aussieht, sondern weil Sie das vorsichtige überleben würden.”
Kosten — und was immer vergessen wird
Die meisten listen die monatlichen Fixkosten gut auf, weil zu ihnen eine Rechnung gehört: Miete, Löhne, Energie, Steuerberater. Das Problem sind die Zeilen, zu denen keine gehört. Abschriften kosten an der Kasse nichts, Eigenverbrauch taucht auf dem Kontoauszug nicht auf, und der Inhaber tut gern so, als würde er umsonst arbeiten. Alle drei sind echte Kosten, und zusammen können sie leicht darüber entscheiden, ob der Laden die Gewinnschwelle erreicht oder Verlust macht.
| Kostenzeile | Beispiel pro Monat | Was viele vergessen |
|---|---|---|
| Miete | 4.000 Einheiten | Nebenkosten, Betriebskostenumlagen, die jährliche Mieterhöhung |
| Löhne und Abgaben (eine Mitarbeiterin) | 5.500 Einheiten | Vertretung bei Urlaub und Krankheit |
| Der eigene Lohn des Inhabers | 3.000 Einheiten | Steht er nicht im Plan, behauptet der Plan, dass Sie umsonst arbeiten |
| Energie | 1.500 Einheiten | Die Kühlung verbraucht im Sommer mehr, und die Heizung im Winter gehört auch hierher |
| Steuerberater | 400 Einheiten | Der Jahresabschluss und das Honorar für zusätzliche Anfragen |
| Sonstiges: Versicherung, Müllabfuhr, Internet, Wartung | 600 Einheiten | Kühlschrankwartung und kleine Reparaturen |
| Eigenverbrauch | 300 Einheiten | Der Kaffee der Familie, der Snack der Verkäuferin, das „nur eine Limo“ |
| Monatliche Fixkosten gesamt | 15.300 Einheiten | Das ist die Zahl, die Sie für die Gewinnschwelle brauchen |
| Abschrift | etwa 2 % des Umsatzes | Abgelaufene, beschädigte, altbackene Ware — mehr in den Eröffnungswochen |
| Kartengebühren | etwa 1 % des Umsatzes | Wächst mit dem Anteil der Kartenzahlungen, und nicht nur bei großen Läden |
Abschriften und Eigenverbrauch verdienen eigene Zeilen, weil sie die am schnellsten wachsenden und am wenigsten sichtbaren Posten sind. Im Beispiel liegen die Abschriften beim erwarteten Umsatz bei über tausend Einheiten im Monat — mehr als das Vierfache dessen, was der Laden im erwarteten Fall als Gewinn behält. Wenn die Abschriften vier statt zwei Prozent betragen, kippt das erwartete Szenario in den Verlust, ohne dass ein einziger Kunde weniger hereinkommt.
Die Gewinnschwelle, einfach erklärt
Die Gewinnschwelle ist der Monatsumsatz, bei dem der Laden weder Geld verdient noch verliert. Um sie auszurechnen, braucht es eine Division: die monatlichen Fixkosten geteilt durch die Marge, die nach den Verlusten übrig bleibt. Im Beispiel: 15.300 ÷ 0,25 = 61.200 Einheiten Monatsumsatz. Darunter verliert der Laden Geld, darüber macht er Gewinn — der Lohn des Inhabers ist dabei schon eingerechnet.
Der Monatsumsatz ist allerdings eine abstrakte Zahl. Viel mehr sagt er, wenn Sie ihn zurück in Kunden umrechnen: 61.200 Einheiten ÷ 26 Tage ÷ 10 Einheiten durchschnittlicher Einkaufswert ≈ 236 Kunden pro Tag. Diese Zahl können Sie dem gegenüberstellen, was Sie auf der Straße gezählt haben. Wenn der Standort 200 Kunden realistisch erscheinen lässt und Sie 236 brauchen, wissen Sie, dass es nicht an Ihrer Begeisterung liegt, sondern an der Miete, den Öffnungszeiten oder dem Sortiment.
Es lohnt sich, die Gewinnschwelle in beide Richtungen zu verschieben. Wie viel tiefer liegt sie, wenn Sie die Miete herunterhandeln können? Wie viel höher, wenn die Mischmarge zwei Punkte niedriger ist, weil die Kunden mehr Grundnahrungsmittel kaufen? Diese kleinen Rechnungen zeigen, welcher Faktor empfindlich ist — und wo Sie vor der Eröffnung die meiste Arbeit hineinstecken sollten.
Startkapital und Liquiditätsreserve
Startkapital ist nicht nur die Einrichtung und die erste Warenbestellung. Ein neuer Laden erreicht seinen erwarteten Umsatz nicht am ersten Tag: Auf die Neugier der Eröffnung folgt meist ein Einbruch, und eine Stammkundschaft aufzubauen dauert Monate. Die Verluste dieser Monate müssen ebenfalls vorab finanziert werden. Erreicht der Beispielladen in seinen ersten sechs Monaten im Schnitt nur das vorsichtige Niveau, ist das ein Fehlbetrag von 3.600 im Monat, 21.600 Einheiten über sechs Monate — bevor irgendetwas kaputtgeht.
- Einmalige Investition: Umbau, Regale, Kühlschränke, Kasse, Schild. Unser Artikel über die Kosten behandelt das ausführlich.
- Kaution und im Voraus gezahlte Miete: keine Kosten, aber bei der Eröffnung fehlen sie genauso auf Ihrem Konto.
- Anfangsbestand: Ware im Regal ist gebundenes Geld. Wenn die Lieferanten anfangs nur gegen sofortige Zahlung liefern, müssen Sie den vollen Wert des Bestands vorfinanzieren.
- Eine Liquiditätsreserve für die Anlaufphase: der monatliche Fehlbetrag des vorsichtigen Szenarios, multipliziert mit der Zahl der Monate, die er realistisch andauern könnte.
- Eine Reserve für Unerwartetes: ein kaputter Kühlschrank, eine verspätete Genehmigung, ein ungeplanter Umbau. Das ist eine eigene Zeile, nicht Teil der vorigen.
Risiken und ein Notfallplan
Das Risikokapitel ist nicht dazu da, den Leser zu beruhigen, sondern damit Sie vorausdenken: Was tun Sie, wenn etwas nicht nach Plan läuft? In einem kleinen Laden sind die Risiken sehr konkret, und zu jedem können Sie einen Satz darüber schreiben, wie Sie reagieren werden.
- Der Umsatz bleibt lange auf dem vorsichtigen Niveau. Notfallplan: Welche Kosten können Sie schnell senken — kürzere Öffnungszeiten in den schwachen Zeitfenstern, weniger bezahlte Schichten, ein schmaleres Sortiment.
- Ein Discounter oder eine Kette eröffnet in der Nähe. Notfallplan: Was Sie unterscheiden wird — Frischware, Nähe, längere Öffnungszeiten, persönlicher Service — und wie Sie es zeigen.
- Ein Kühlschrank fällt aus, oder die Energiepreise steigen. Notfallplan: die eigene Zeile in Ihrer Reserve und ein Servicetechniker, den Sie anrufen können.
- Ihre Verkäuferin fällt aus, oder Sie werden krank. Notfallplan: Wer kann einspringen, und wurde diese Person an der Theke eingearbeitet?
- Die Abschriften sind höher als geplant. Notfallplan: kleinere Bestellungen bei verderblicher Ware und ein wöchentlicher Blick darauf, was aus dem Regal fliegt.
- Der Vermieter erhöht die Miete oder verlängert nicht. Notfallplan: was im Mietvertrag steht und wie viel Zeit Sie hätten, einen neuen Standort zu finden.
Der Plan ist keine einmalige Sache: ein monatlicher Vergleich
Die meisten Businesspläne sterben am Eröffnungstag: für die Bank geschrieben, dann in die Schublade gelegt. Dabei wird der Plan erst nach der Eröffnung richtig nützlich, denn ab dann gibt es etwas, woran man die Wirklichkeit messen kann. Vergleichen Sie einmal im Monat, in einer ruhigen Stunde, den Plan mit den tatsächlichen Zahlen: Umsatz, Kundenzahl, durchschnittlicher Einkaufswert, Marge, Abschriften, Eigenverbrauch.
Die Frage ist nicht, ob die Zahlen genau übereinstimmen — das werden sie fast nie —, sondern welche abweicht und in welche Richtung. Stimmt die Kundenzahl, ist aber der Einkauf kleiner, braucht Ihr Sortiment Arbeit. Ist der Umsatz gut, die Marge aber schwach, schauen Sie auf Abschriften und Preise. Sind die Abendstunden leer, sind die Öffnungszeiten die Frage. Dafür brauchen Sie Aufzeichnungen, die die Zahlen je Produkt, je Kategorie und je Stunde zeigen; die Berichte von Boltom App zum Beispiel können zwei Zeiträume nebeneinanderstellen, sodass sich geplanter und tatsächlicher Monat schnell vergleichen lassen.
Häufige Fehler im Businessplan
| Fehler | Wozu es führt | Wie Sie ihn vermeiden |
|---|---|---|
| Umsatzschätzung von oben nach unten | Ein Prozent einer großen Zahl sieht immer nach viel aus — und nichts belegt es | Kunden × Einkaufswert × Verkaufstage, aus gezählten Passanten |
| Nur ein Szenario | Keine Antwort darauf, was passiert, wenn es schlechter läuft, und die Reserve ist zu klein | Vorsichtig, erwartet und gut — die Reserve am vorsichtigen bemessen |
| Abschriften und Eigenverbrauch fehlen | Der Plan zeigt Gewinn, der Laden steht bei null oder darunter, und Sie verstehen nicht, warum | Für jedes eine eigene Zeile, mit einem höheren Wert für die Eröffnungswochen |
| Der Inhaber arbeitet umsonst | Auf dem Papier ist der Laden profitabel, aber leben können Sie davon nicht | Ihr eigener Lohn unter den Fixkosten |
| Ein Monat Reserve | Das Geld geht im zweiten oder dritten Monat der Anlaufphase aus, und Sie fangen an, vom Warenbestand zu leben | Eine Reserve für die ganze Anlaufphase, plus eine eigene Zeile für Unerwartetes |
| Der Plan bleibt in der Schublade | Abweichungen bleiben monatelang verborgen und kommen zu spät ans Licht | Eine Stunde im Monat: Plan und Wirklichkeit nebeneinander |
So schreiben Sie ihn in einer Woche
- 1Tag 1: Zweck und LeserSchreiben Sie in einem Satz auf, welchen Laden Sie wo und für wen eröffnen. Legen Sie fest, wer den Plan außerdem lesen wird — eine Bank, ein Förderprogramm, ein Vermieter — und prüfen Sie, welches Format dort erwartet wird. Sammeln Sie, was Sie schon wissen: Angebote, Mietbedingungen, Preislisten von Lieferanten.
- 2Tag 2: auf der Straße zählenZählen Sie zu drei Tageszeiten je eine halbe Stunde lang die Passanten vor dem Lokal und machen Sie dasselbe bei einem ähnlichen Laden, der schon läuft. Besuchen Sie die Wettbewerber: Sortiment, Preise, Öffnungszeiten. Schreiben Sie die Zahlen am Abend auf, bevor Sie vergessen, was was war.
- 3Tag 3: Sortiment und MargenmixStellen Sie die Kategorien zusammen und schätzen Sie, welchen Anteil am Umsatz jede bringt und welche Marge sie erzielt. Berechnen Sie daraus die Mischmarge und ziehen Sie dann den geschätzten Anteil von Abschriften und Kartengebühren ab.
- 4Tag 4: Umsatz in drei SzenarienKunden × durchschnittlicher Einkaufswert × Verkaufstage — in einer vorsichtigen, einer erwarteten und einer guten Variante. Nehmen Sie die Anlaufphase dazu: Die ersten Monate beginnen nicht auf dem erwarteten Niveau.
- 5Tag 5: Kosten und GewinnschwelleDie monatlichen Fixkosten Posten für Posten, einschließlich Ihres eigenen Lohns und des Eigenverbrauchs. Teilen Sie durch die Marge nach den Verlusten und rechnen Sie das zurück in Kunden pro Tag. Vergleichen Sie das mit dem, was Sie an Tag 2 gezählt haben.
- 6Tag 6: Startkapital, Reserve, RisikenAddieren Sie Einrichtung, Kaution, Anfangsbestand und den Anlauf-Fehlbetrag des vorsichtigen Szenarios, plus eine Zeile für Unerwartetes. Schreiben Sie die sechs größten Risiken auf, jedes mit einem Notfallplan in einem Satz.
- 7Tag 7: Zusammenfassung und ein Blick von außenSchreiben Sie jetzt die einseitige Zusammenfassung, aus den fertigen Zahlen. Geben Sie sie dann jemandem, der nicht begeistert davon ist — einem Steuerberater, einem Ladeninhaber, den Sie kennen — und bitten Sie ihn, die schwächste Stelle zu finden.
Zusammenfassung
- Der erste Leser des Businessplans sind Sie — schreiben Sie eine ehrliche Fassung und ziehen Sie daraus heraus, was die Bank, das Förderprogramm oder der Vermieter verlangt.
- Schätzen Sie den Umsatz von unten nach oben: gezählte Kunden × durchschnittlicher Einkaufswert × Verkaufstage.
- Arbeiten Sie immer mit drei Szenarien und bemessen Sie die Reserve für das vorsichtige.
- Abschriften, Eigenverbrauch und Ihr eigener Lohn bekommen unter den Kosten jeweils eine eigene Zeile.
- Rechnen Sie die Gewinnschwelle in Kunden pro Tag um und vergleichen Sie sie mit dem, was Sie auf der Straße gesehen haben.
- Vergleichen Sie den Plan nach der Eröffnung jeden Monat mit der Wirklichkeit — das macht ihn zum Werkzeug.
Häufige Fragen
Was gehört in den Businessplan eines Ladens?
Für einen kleinen Laden reichen meist zehn Kapitel: Zusammenfassung, der Laden und der Inhaber, Standort und Kunden, Sortiment und Preise, Umsatzplan, Kostenplan, Gewinnschwelle, Startkapital und Finanzierung, Risiken und Notfallplan sowie monatliche Nachverfolgung. Die meisten Kapitel umfassen ein bis zwei Seiten. Die Substanz steckt in den Zahlen: wie viele Kunden kommen, wie viel sie ausgeben, wie hoch die monatlichen Kosten sind und wie viel Geld Sie für die Anlaufmonate brauchen. Sind diese ehrlich durchgerechnet, sind die Textteile leicht.
Wie lang sollte der Businessplan sein?
Der Plan eines kleinen Ladens für den eigenen Gebrauch kann acht bis zehn Seiten umfassen, einschließlich der Rechentabellen. Verlangt ihn eine Bank oder ein Förderprogramm, sind Länge und Format oft vorgegeben, und das erfahren Sie aus der Ausschreibung oder vom Kreditgeber. Länge ist an sich keine Tugend: Ein kurzer Plan mit gut begründeten Zahlen ist mehr wert als ein dickes Dokument voller allgemeiner Marktanalysen. Die einseitige Zusammenfassung braucht es aber immer, denn viele lesen nichts anderes.
Woher weiß ich, wie viele Kunden ich haben werde?
Genau weiß das niemand, aber durch Beobachtung können Sie es gut schätzen. Zählen Sie die Passanten vor dem Lokal an mehreren Tagen und zu mehreren Tageszeiten, und sehen Sie bei einem ähnlichen Laden, der schon läuft, welcher Anteil der Passanten hineingeht. Übertragen Sie dieses Verhältnis auf Ihren eigenen Standort und runden Sie ab, denn bei der Eröffnung kennt Sie noch niemand. Schreiben Sie in den Umsatzplan eher eine Spanne als eine einzelne Zahl — mit einer vorsichtigen, einer erwarteten und einer guten Kundenzahl.
Mit welchem durchschnittlichen Einkaufswert sollte ich rechnen?
In einem kleinen Laden nehmen die meisten Kunden ein paar Artikel mit: Brot, Milch, ein Getränk, eine Kleinigkeit. Schätzen Sie den durchschnittlichen Einkaufswert deshalb nicht nach dem großen Wochenendeinkauf, sondern nach schnellen Einkäufen unter der Woche. Ein guter Ausgangspunkt ist, bei einem ähnlichen Laden zu beobachten, was die Kunden auf die Theke legen, und das mit den typischen Preisen Ihres Sortiments zu bewerten. Nach der Eröffnung sehen Sie es in den ersten Wochen in Ihren eigenen Daten und können den Plan daran anpassen.
Wie berechne ich die Gewinnschwelle?
Teilen Sie Ihre monatlichen Fixkosten durch die Marge, die nach den Verlusten übrig bleibt — also die Marge, die bleibt, wenn Abschriften und Kartengebühren abgezogen sind. Betragen die monatlichen Fixkosten 15.300 Einheiten und die echte Marge 25 %, liegt die Gewinnschwelle bei 61.200 Einheiten Monatsumsatz. Es lohnt sich, das zurück in Kunden pro Tag umzurechnen: Teilen Sie durch die Zahl der Verkaufstage und durch den durchschnittlichen Einkaufswert. Die tägliche Kundenzahl können Sie mit dem vergleichen, was Sie am Standort gezählt haben.
Wie viel Startkapital und Reserve brauche ich?
Eine allgemeine Zahl gibt es nicht, denn Standort, Sortiment und Einrichtung überlagern alles. Die Struktur ist aber immer dieselbe: einmalige Investition, Kaution, Anfangsbestand, eine Liquiditätsreserve für die Anlaufphase und eine eigene Zeile für Unerwartetes. Berechnen Sie die Anlaufreserve aus dem monatlichen Fehlbetrag des vorsichtigen Szenarios, für so viele Monate, wie der Laden realistisch brauchen könnte, um das erwartete Niveau zu erreichen. Ein Monat Reserve ist fast immer zu wenig.
Worauf achtet eine Bank im Businessplan eines Ladens?
Typischerweise darauf, ob Sie den Kredit auch dann zurückzahlen können, wenn es schlechter läuft als erwartet. Deshalb bekommen die Gewinnschwelle, das vorsichtige Szenario, die Reserve und Ihr Eigenanteil meist die meiste Aufmerksamkeit. Viel zählt auch, ob hinter den Zahlen Beobachtung steckt und ob Sie Erfahrung im Einzelhandel haben. Die genauen Erwartungen unterscheiden sich je nach Bank und Land, deshalb lohnt es sich, vorab zu fragen, welches Format und welche Anlagen erwartet werden.
Muss ich meinen eigenen Lohn einrechnen?
Ja, und das ist eine der Zeilen, die am häufigsten fehlen. Wenn der Plan die Kosten der Arbeit des Inhabers nicht enthält, ist der Laden auf dem Papier profitabel, während Sie in Wirklichkeit zehn oder zwölf Stunden am Tag umsonst arbeiten. Setzen Sie Ihren eigenen Lohn unter die Fixkosten, in einer Höhe, von der Sie auf längere Sicht leben könnten. Wenn das erwartete Szenario so nicht mehr aufgeht, ist es besser, das jetzt zu wissen als in einem Jahr.
Mit wie viel Abschriften sollte ich planen?
Das hängt stark vom Sortiment ab: bei frischen Backwaren, Gemüse und Kühlprodukten weit mehr als bei Konserven oder Getränken. Im Plan lohnt es sich, sie als Anteil am Umsatz zu rechnen und für die Eröffnungswochen einen höheren Wert anzusetzen, weil Sie dann noch nicht wissen, wie schnell sich etwas verkauft. Eines ist sicher: Die Abschriften sind nicht null, und im Vergleich zum Gewinn eines kleinen Ladens sind sie ein großer Posten. Erfassen Sie sie nach der Eröffnung mit Grund, damit Sie sehen, ob der geplante Anteil hält.
Kann ich eine fertige Businessplan-Vorlage verwenden?
Ja, für die Struktur auf jeden Fall — die Reihenfolge der Kapitel und die Fragen sind überall weitgehend gleich. Übernehmen Sie aber nie die Zahlen aus einer Vorlage, denn sie gehören zu einem anderen Laden, einem anderen Standort und einem anderen Markt. Ein ausgefülltes Beispiel ist nützlich, um zu zeigen, wie detailliert man arbeiten sollte. In Ihrem eigenen Plan sollte jede Zahl eine Quelle haben: Beobachtung, ein Angebot, eine Rechnung oder die Erfahrung eines ähnlichen Ladens.
Was, wenn selbst das erwartete Szenario die Gewinnschwelle nicht erreicht?
Dann hat der Plan seine Aufgabe erfüllt, denn er hat Sie rechtzeitig gewarnt. Schauen Sie, welcher Faktor am empfindlichsten ist: die Miete, die Lohnkosten, die Mischmarge oder die Öffnungszeiten. Oft reichen eine niedrigere Miete, kürzere Öffnungszeiten in den schwachen Zeitfenstern oder eine zusätzliche Kategorie mit höherer Marge, um die Zahlen zu drehen. Wenn nichts hilft, ist auch das ein wertvolles Ergebnis — ein Nein vor der Unterschrift ist weit billiger als eine Schließung danach.
Was mache ich nach der Eröffnung mit dem Plan?
Vergleichen Sie ihn jeden Monat mit den tatsächlichen Zahlen: Umsatz, Kundenzahl, durchschnittlicher Einkaufswert, Marge, Abschriften und Eigenverbrauch. Suchen Sie keine Übereinstimmung, sondern die Richtung der Abweichung, denn die sagt Ihnen, wo Sie eingreifen müssen. Dafür brauchen Sie Aufzeichnungen, die den Tagesumsatz je Produkt und je Kategorie zeigen und zwei Zeiträume nebeneinanderstellen können. Und am Ende des ersten Jahres schreiben Sie den Plan mit den echten Zahlen neu — für das folgende Jahr ist das Ihr bester Ausgangspunkt.
Sagen Sie den Produktnamen — und er steht an der Kasse.
Boltom App nimmt Ihnen die Arbeit hinter der Theke ab. Ein Produkt finden Sie über sein Foto oder indem Sie den Namen einfach aussprechen — ohne Codes, ohne Zettel. Was aus dem Regal geht oder in der Tonne landet, wird direkt dort erfasst, nicht in einem Heft. Die App arbeitet neben Ihrer vorhandenen Kasse, nicht an ihrer Stelle.
- Schnellcode mit Foto — oder sagen Sie den Produktnamen, und die Kasse findet ihn.
- Eigenverbrauch mit drei Fingertipps, auf den Namen der erfassenden Person.
- Täglicher Verderb samt Grund: abgelaufen, zerbrochen, unverkäuflich — in Geld summiert.
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