Laden verkaufen: Was ist er wert, und wie erzielen Sie einen guten Preis?

Sie führen den Laden seit zwölf Jahren. Sie kennen die Stammkunden, Sie wissen, welcher Lieferant wann zu spät kommt, und Sie können aus dem Stand sagen, wie viel Brot an einem verregneten Dienstag weggeht. Jetzt aber wollen Sie verkaufen: Ruhestand, ein Umzug, oder Sie haben einfach genug. Die erste Frage, die Ihnen in den Sinn kommt: Wie viel kann ich dafür verlangen? Und die erste Zahl, die Ihnen einfällt, ist wahrscheinlich zu hoch.

Nicht weil der Laden wenig wert wäre, sondern weil Sie ihn mit Ihren eigenen Augen sehen: die Jahre, die Sie hineingesteckt haben, die Wochenenden, den Umbau, den Sie mit eigenen Händen gemacht haben. Der Käufer schaut auf etwas anderes. Er fragt, wie viel Geld ihm jedes Jahr bleibt, wenn er hinter der Theke steht, und wie weit sich das auf dem Papier belegen lässt. Die Lücke zwischen beidem entscheidet, ob es zum Abschluss kommt.

In diesem Artikel gehen wir den Ladenverkauf aus Sicht des Verkäufers durch: wie Sie den Wert an einem nachrechenbaren Beispiel schätzen, was den Preis hebt und was ihn drückt, wie Sie sich Monate im Voraus vorbereiten, wem Sie Bescheid geben und was Sie herausgeben, wie Sie verhandeln und worauf Sie bei der Übergabe achten. Die Seite des Käufers – worauf ein guter Käufer bei Ihrem Laden schauen wird – behandelt Einen bestehenden Laden kaufen: Was er wert ist und was Sie vor dem Kauf prüfen sollten. Die Lektüre lohnt sich, denn genau auf diese Fragen müssen Sie vorbereitet sein.

Was bekommt der Käufer eigentlich, wenn er Ihren Laden kauft?

Wenn ein kleiner Laden verkauft wird, kauft der Käufer nicht die Wände und die Regale, sondern eine funktionierende Geldmaschine: einen Ort, an den die Kunden schon von selbst kommen, einen Kreis von Lieferanten, die liefern, ein Team, das weiß, was es tut, und einen Umsatz, der morgen auch noch da ist. Deshalb ist ein laufender Laden mehr wert als das leere Ladenlokal, die Regale und die Ware zusammen.

Daraus folgen drei Dinge. Erstens: Der Wert des Ladens ist nicht das, was Sie hineingesteckt haben, sondern das, was er künftig einbringt. Zweitens: Der Käufer schätzt die Zukunft anhand der Vergangenheit, der Laden ist also so viel wert, wie Sie mit seinen bisherigen Zahlen belegen können. Drittens: Was nur in Ihrem Kopf oder wegen Ihrer Person funktioniert, kann der Käufer nicht kaufen – und er wird auch nicht dafür bezahlen.

• Die Kunden und der Standort. Die Stammkunden und die Laufkundschaft des Standorts sind der Grund, warum sich der Kauf eines laufenden Ladens lohnt.
• Das Recht aus dem Mietvertrag. Ist das Ladenlokal gemietet, ist der Mietvertrag oft der größte Wert des Ladens: Läuft er aus oder lässt er sich nicht übertragen, kauft der Käufer im Grunde nichts.
• Umsatz und Gewinn, die sich auf dem Papier belegen lassen. Was sich nicht nachweisen lässt, bezahlt der Käufer nicht.
• Der Warenbestand und die Einrichtung. Das sind greifbare Dinge, aber sie müssen gesondert gezählt werden, und nicht zu dem Preis, den Sie bezahlt haben.
• Das Team und die Abläufe. Eine eingearbeitete Verkaufskraft, die bleibt, und schriftlich festgehaltene Abläufe für das Öffnen und Schließen sind für den neuen Inhaber viel wert.

So schätzen Sie, was Ihr Laden wert ist

In der Praxis wird ein kleiner Laden meist mit einer einfachen Formel bewertet. Sie ist nicht perfekt, aber der Käufer, sein Steuerberater und der Unternehmensmakler werden genau sie verwenden – also lohnt es sich, ebenso zu denken:

• Bereinigter Jahresgewinn. Der Gewinn des Ladens aus einem Jahr, nach Abzug des marktüblichen Lohns für die Arbeit des Inhabers und ohne einmalige Posten.
• Der Faktor. Er gibt an, wie viele Jahre bereinigten Gewinns der Käufer im Voraus bezahlt. Bei kleinen Läden ist er vielerorts niedrig, oft zwischen 1 und 3, weil das Risiko hoch ist und der Gewinn stark davon abhängt, wer hinter der Theke steht. Was für Sie realistisch ist, zeigen ein örtlicher Steuerberater, ein Unternehmensmakler oder die tatsächlichen Preise ähnlicher Läden, die zum Verkauf stehen – gehen Sie nicht von einer allgemeinen Zahl aus.
• Warenbestand zum Einkaufspreis. Laut Inventur, als eigener Posten, und nur die verkäufliche Ware: ohne Abgelaufenes, Beschädigtes oder Ware, die seit Jahren herumsteht.
• Einrichtung zum Gebrauchtwert. Kühlgeräte, Regale, Theke, Maschinen – zu dem, was sie heute gebraucht wert sind, nicht zu dem, was Sie dafür bezahlt haben.

Der Faktor ist keine Zauberzahl und auch keine Markttatsache. Ein Laden mit langem Mietvertrag, stabilem Umsatz und einem Team, das bleibt, kann im oberen Teil der Spanne landen; ein Laden mit auslaufendem Mietvertrag und sinkendem Umsatz am unteren Ende oder darunter. Zählen Sie auch die Einrichtung nur einmal: Mancherorts gilt die funktionierende Einrichtung als im multiplizierten Preis enthalten, anderswo wird sie als eigener Posten gerechnet. Welche Variante Sie wählen, ist egal – Hauptsache, sie taucht nur einmal auf.

Die Arbeit des Inhabers: Ein Teil des Gewinns ist eigentlich Lohn

Hier verrechnen sich die meisten Verkäufer. Wenn Sie 60 Stunden pro Woche hinter der Theke stehen und sich keinen Lohn zahlen, steckt im Buchgewinn des Ladens auch der Wert Ihrer Arbeit. Der neue Inhaber muss diese 60 Stunden aber bezahlen: Entweder stellt er dafür jemanden ein, oder er arbeitet sie selbst – und dann erwartet er dafür ebenfalls einen Lohn. Dieser Teil des „Gewinns“ ist eigentlich Lohn, und der Käufer wird ihn abziehen.

Sehen wir uns ein Beispiel in neutralen Einheiten an. Der Jahresumsatz des Ladens beträgt 400.000 Einheiten, seine durchschnittliche Marge 22 Prozent, der Rohgewinn also 88.000 Einheiten. Miete, Nebenkosten, der Lohn einer Mitarbeiterin und die übrigen Kosten machen zusammen 46.000 Einheiten aus, der Buchgewinn beträgt also 42.000 Einheiten. Der Inhaber arbeitet 60 Stunden pro Woche ohne Lohn, 50 Wochen im Jahr: Das sind 3.000 Stunden. Kostet eine Verkaufskraft einschließlich Abgaben 8 Einheiten pro Stunde, beträgt der Marktpreis dieser Arbeit 3.000 × 8 = 24.000 Einheiten. Der bereinigte Gewinn ist also 42.000 − 24.000 = 18.000 Einheiten.

Sie können auch die Spanne ausrechnen. Bei einem Faktor von 1 beträgt der Unternehmenswert 18.000 Einheiten, bei 3 sind es 54.000; mit Warenbestand und Einrichtung (26.000 + 8.000 = 34.000 Einheiten) liegt der geschätzte Preis zwischen 52.000 und 88.000 Einheiten. Wo Sie innerhalb dieser Spanne landen, entscheiden die Faktoren im nächsten Abschnitt. Wie viel ein kleiner Laden und sein Inhaber typischerweise verdienen und woraus sich der Gewinn zusammensetzt, behandelt Was verdient ein kleiner Laden (und sein Inhaber)? Umsatz, Marge und was wirklich übrig bleibt.

Warum die Bewertung nach Umsatz in die Irre führt

Viele haben schon von einer Faustregel gehört, nach der ein Laden einen gewissen Prozentsatz seines Jahresumsatzes wert ist. Das geht schnell und reicht für einen ersten Blick, kann aber leicht in die Irre führen, denn der Umsatz sagt nicht, wie viel davon übrig bleibt. Zwei Läden können gleich viel verkaufen und trotzdem ganz unterschiedlich viel wert sein, wenn ihre Margen oder Kosten sich unterscheiden.

Spricht die Zahl nach Umsatz für Sie, rechnet der Käufer sie ohnehin in Gewinn um – und von da an steht auch Ihre Glaubwürdigkeit infrage. Spricht sie gegen Sie, verschenken Sie Geld. So oder so ist es besser, vom Gewinn auszugehen und zu wissen, woher Ihre Marge kommt. Den Unterschied zwischen Marge und Aufschlag behandelt Wie hoch ist Ihre Marge wirklich? Aufschlag, Marge und der echte Gewinn eines Ladens.

Was hebt und was drückt den Preis eines Ladens?

Die Formel liefert einen Ausgangspunkt, doch der Faktor hängt davon ab, wie sicher der Gewinn beim neuen Inhaber bleibt. Alles, was das Risiko senkt, treibt den Preis nach oben; alles, was es erhöht, drückt ihn. Der Käufer wird diese Punkte einzeln durchgehen.

Der heikelste Punkt sind nicht belegte Einnahmen. Viele Verkäufer sagen, der Laden bringe in Wirklichkeit mehr ein, als die Unterlagen zeigen. Dafür zahlt der Käufer nicht, und er kann es auch nicht: Was sich nicht belegen lässt, finanziert keine Bank und berücksichtigt kein Steuerberater. Obendrein fragt sich der Käufer zu Recht, was sonst noch nicht ganz so ist, wie Sie es darstellen. Wenn Sie den Verkauf vorbereiten, ist die einzig gute Strategie, dass alle Einnahmen sichtbar sind.

Beim Mietvertrag sollten Sie am frühesten handeln. Endet Ihr Mietvertrag in zwei Jahren oder braucht es für die Übertragung die Zustimmung des Vermieters, müssen Sie das jetzt klären, nicht erst, wenn der Käufer schon vor der Tür steht. Ein verlängerter, übertragbarer Mietvertrag bringt dem Preis eines Ladens oft mehr als jeder Umbau.

Vorbereitung: 6–12 Monate vor dem Verkauf

Einen Laden kann man schnell verkaufen, aber das bringt selten einen guten Preis. Wenn Sie Zeit haben, beginnen Sie ein halbes bis ein ganzes Jahr vorher mit der Vorbereitung. So lange dauert es, bis mindestens ein volles, sauberes Jahr in den Zahlen steht und Sie auslaufende Verträge, das alte Kühlgerät und den überschüssigen Bestand in Ordnung gebracht haben. Auch die Reihenfolge der folgenden Schritte zählt: zuerst die Zahlen und der Mietvertrag, denn sie entscheiden, ob sich ein Verkauf jetzt überhaupt lohnt.

1. 11. Bringen Sie Ihre Zahlen in OrdnungHalten Sie mindestens 12, besser 24 Monate nachweisbaren Umsatz und Gewinn bereit, aufgeschlüsselt nach Monat und Kategorie. Lassen Sie Ihren Steuerberater prüfen, ob die Buchhaltung und die an der Theke erfassten Zahlen zueinander passen, und trennen Sie die Ausgaben des Ladens von Ihren privaten Ausgaben.
2. 22. Klären Sie den MietvertragPrüfen Sie, wie lange der Mietvertrag läuft, ob er übertragbar ist und ob die Zustimmung des Vermieters nötig ist. Wenn möglich, verlängern Sie ihn vor dem Verkauf, denn ein langer, übertragbarer Mietvertrag ist eines der stärksten Argumente gegenüber einem Käufer.
3. 33. Verschlanken Sie den WarenbestandRäumen Sie Artikel ab, die seit Jahren herumstehen, und bestellen Sie nicht über Ihren aktuellen Umsatz hinaus. Der Käufer bezahlt den Warenbestand zum Einkaufspreis, aber nur den verkäuflichen Teil – Ladenhüter sind für Sie Geld und für ihn eine Last.
4. 44. Reparieren Sie, was kaputt istEin tropfendes Kühlgerät, eine Tür, die nicht schließt, eine kaputte Lampe sind Kleinigkeiten, aber der Käufer verlangt für jeden solchen Mangel einen Nachlass – und zwar mehr, als die Reparatur kosten würde.
5. 55. Schreiben Sie die Abläufe aufÖffnen, Schließen, Bestelltage, die Lieferantenliste mit Kontaktdaten, Wartung der Kühlgeräte, saisonale Aufgaben. Was nur in Ihrem Kopf ist, kann der Käufer nicht kaufen.
6. 66. Halten Sie das TeamEine eingearbeitete, zuverlässige Verkaufskraft, die nach dem Verkauf bleibt, ist viel wert. Jetzt ist nicht die Zeit, an ihrem Lohn zu sparen oder Ihre besten Leute gehen zu lassen.
7. 77. Bleiben Sie diskretSolange es keinen ernsthaften Käufer gibt, behalten Sie Ihre Verkaufsabsicht in einem kleinen Kreis. Erfahren Team, Lieferanten oder Kunden zu früh davon, können Umsatz und Stimmung leiden – und genau das drückt den Wert des Ladens.

Käufer finden und diskret bleiben

Der Käufer für einen kleinen Laden ist oft näher, als Sie denken. Die besten Käufer sind häufig Leute, die den Laden oder die Gegend schon kennen, denn für sie ist das Risiko geringer und sie entscheiden schneller. Wem Sie es sagen, hängt auch davon ab, wie diskret Sie sein müssen.

• Lieferanten und Außendienstler. Sie kennen viele Läden und wissen, wer gerade sucht. Fragen Sie sie vertraulich, unter vier Augen.
• Wettbewerber und benachbarte Ladeninhaber. Für einen anderen Laden kann es sich lohnen, zu wachsen oder Ihre Kunden zu übernehmen. Die Zahlen verstehen sie außerdem schnell.
• Ihre Mitarbeiterin oder Ihr Mitarbeiter. Eine langjährige, zuverlässige Verkaufskraft könnte selbst Käufer sein, vielleicht mit Ratenzahlung. Sie kennt den Laden am besten – sagen Sie es ihr aber erst, wenn es ernst wird.
• Ein Unternehmensmakler. Er arbeitet auf Provision, hat aber Käufer, kennt die örtlichen Preise und filtert die bloß Neugierigen heraus. Er kann Ihnen auch eine realistische Vorstellung vom Faktor geben.
• Eine Anzeige. Die größte Reichweite, aber die geringste Diskretion. Wenn Sie inserieren, beginnen Sie mit einer allgemeinen Beschreibung, ohne Namen und Adresse des Ladens.

Sie müssen nicht sofort alles herausgeben. Für Interessenten reicht anfangs eine kurze Zusammenfassung, ein ernsthafter Käufer bekommt die detaillierten Zahlen, und Verträge und Probetage kommen erst in der Schlussphase. So bekommen bloß Neugierige nicht alles, und ein ernsthafter Käufer sieht Schritt für Schritt immer mehr.

Sagen Sie es dem Team und den Kunden nicht zu früh. Erfahren die Verkaufskräfte, dass der Laden zum Verkauf steht, suchen sich die besten eine neue Stelle – und gehen ausgerechnet die, die den Laden mehr wert machen. Hören die Kunden davon, kaufen manche schon woanders ein, weil sie nicht wissen, wie es weitergeht. Auch die Lieferanten werden bei den Zahlungszielen vorsichtiger. Sagen Sie es dem Team, wenn es schon einen ernsthaften Käufer gibt und Sie erzählen können, was auf sie zukommt.

Verhandeln: Angebotspreis, Schmerzgrenze, Zahlung

Bevor Sie mit irgendjemandem verhandeln, haben Sie zwei Zahlen im Kopf. Der Angebotspreis ist Ihr Ausgangspunkt: Er sollte begründbar sein und etwas Verhandlungsspielraum lassen. Die Schmerzgrenze ist der Betrag, unter dem Sie lieber nicht verkaufen: Dann wären Sie besser dran, weiterzumachen oder einen anderen Käufer zu suchen. Diese Zahl verraten Sie niemandem, und Sie gehen in der Hitze der Verhandlung nicht darunter.

Für den Beispielladen mit einem geschätzten Preis von 70.000 Einheiten liegt ein realistischer Angebotspreis etwa ein Zehntel darüber: 70.000 × 1,1 = 77.000 Einheiten. Die Schmerzgrenze könnten Sie zum Beispiel mit einem Faktor von 1,5 berechnen: 18.000 × 1,5 = 27.000 Einheiten Unternehmenswert, plus 26.000 Einheiten Warenbestand und 8.000 Einheiten Einrichtung, insgesamt 61.000 Einheiten. Bewegt sich die Verhandlung zwischen diesen beiden Zahlen, sind Sie richtig; würde sie unter 61.000 Einheiten fallen, wissen Sie, dass Sie dort aufhören müssen.

Der Käufer wird mit dem argumentieren, was er auf seiner Checkliste gefunden hat: dem nachweisbaren Umsatz, der Laufzeit des Mietvertrags, den alten Kühlgeräten, der abgelaufenen Ware, den an den Probetagen gezählten Kunden. Haben Sie sich darauf vorbereitet, geht es in der Verhandlung nicht um Zugeständnisse, sondern darum, dass Ihre Zahlen standhalten. Sind Sie in einem Punkt schwach, sagen Sie es besser von sich aus und preisen es ein, als es den Käufer finden zu lassen.

• Eine Einmalzahlung. Am einfachsten und sichersten, aber weniger Käufer können sie sich leisten, deshalb verlangen sie dafür oft einen niedrigeren Preis.
• Ratenzahlung. Ein Teil des Preises bei der Übergabe, der Rest in monatlichen oder vierteljährlichen Raten. Das erreicht mehr Käufer und erlaubt einen höheren Preis, aber Sie tragen das Risiko, dass der Käufer nicht zahlt – lassen Sie die Sicherheiten daher von einem Anwalt formulieren.
• Eine Übergabezeit mit Einarbeitung. Ein paar Wochen stehen Sie noch hinter der Theke und stellen den Käufer Lieferanten und Stammkunden vor. Das gibt dem Käufer Sicherheit – und Ihnen ein Argument für einen besseren Preis.
• Warenbestand gesondert. Der Preis für das Unternehmen und die Einrichtung steht fest, den Warenbestand aber bezahlt der Käufer zum Einkaufspreis, auf Grundlage der gemeinsamen Inventur am Übergabetag.

Eine mögliche Regelung im Beispiel: Unternehmenswert und Einrichtung ergeben zusammen 36.000 + 8.000 = 44.000 Einheiten. Davon zahlt der Käufer 32.000 Einheiten bei der Übergabe und die restlichen 12.000 Einheiten in 12 Monatsraten zu je 1.000 Einheiten. Am Übergabetag machen Sie die Inventur, und beträgt der verkäufliche Warenbestand zum Einkaufspreis dann zum Beispiel 24.500 Einheiten, zahlt der Käufer dafür diesen Betrag – nicht die 26.000 Einheiten von vor ein paar Monaten.

„Was Sie in Ihren Laden hineingesteckt haben, bekommen Sie nicht zurück – sondern das, was der Käufer aus Ihren Unterlagen herauslesen kann.”

Übergabe: Inventur, Verträge, Einarbeitung

Die Übergabe ist kein Tag, sondern ein paar Wochen. Nach der Vertragsunterzeichnung kommt der praktische Teil: den Warenbestand zählen, die Verträge übertragen, Lieferanten und Kunden informieren, und die Zeit, in der der Käufer schon hinter der Theke steht, Sie aber noch daneben. Je sorgfältiger Sie das planen, desto weniger Streit gibt es hinterher.

• Inventur am Übergabetag. Zählen Sie den Warenbestand gemeinsam, mit dem Käufer oder seinem Vertreter, und unterschreiben Sie beide die Zählliste. Führen Sie abgelaufene und beschädigte Ware gesondert auf und rechnen Sie sie nicht mit. Die Schritte einer Inventur behandelt Die Jahresinventur im Laden, Schritt für Schritt — mit Checkliste.
• Verträge. Den Mietvertrag übertragen oder den neuen unterschreiben, Versorger, Wartungs- und sonstige Verträge umschreiben. Prüfen Sie bei jedem, was dafür nötig ist und wie lange es dauert.
• Lieferanten informieren. Stellen Sie den Käufer den wichtigen Lieferanten persönlich vor und begleichen Sie Ihre offenen Rechnungen, damit sie nicht beim Käufer landen.
• Eine Einarbeitungszeit. Ein paar Wochen gemeinsamer Arbeit: Sie zeigen ihm die Bestelltage, die saisonalen Kniffe, die Gewohnheiten der Stammkunden.
• Die Kunden informieren. Eine kurze, freundliche Mitteilung an der Theke oder im Schaufenster, und wenn möglich stellen Sie den neuen Inhaber in den ersten Tagen den Stammkunden persönlich vor.

In der Einarbeitungszeit ist das Wichtigste, dass der Käufer sieht: Der Laden funktioniert ohne Sie. Lassen Sie ihn an die Theke, lassen Sie ihn mit den Lieferanten sprechen, und seien Sie nur daneben da. Kommt jeder mit jeder Frage zu Ihnen, lernt der Käufer, dass der Wert des Ladens in Ihrer Person liegt – und bei Ratenzahlung kann das auch ein Risiko sein.

Häufige Fehler

• Ein zu hoher Preis, aus dem Bauch heraus festgelegt. Der Laden ist nicht die Arbeit wert, die Sie hineingesteckt haben, sondern den Gewinn, den er dem Käufer bringt. Ein zu hoher Angebotspreis schreckt ernsthafte Käufer ab, und der Laden steht monatelang am Markt – was schon für sich verdächtig ist.
• Ungeordnete Zahlen. Können Sie Umsatz und Gewinn nicht Monat für Monat für mindestens ein Jahr zurück zeigen, nimmt der Käufer das Schlimmste an und bepreist sein Angebot entsprechend.
• Das Team zu früh informieren. Die besten Verkaufskräfte gehen, die Kunden erfahren davon, der Umsatz sinkt – mitten in den Verhandlungen.
• Den Mietvertrag vergessen. Ein auslaufender oder nicht übertragbarer Mietvertrag kann das ganze Geschäft in letzter Minute platzen lassen.
• Die Arbeit des Inhabers weglassen. Ziehen Sie die ohne Lohn geleisteten Stunden nicht ab, überschätzen Sie im Beispiel den Preis des Ladens um 48.000 Einheiten.
• Den Warenbestand doppelt zählen. Rechnen Sie den Wert des Warenbestands in den multiplizierten Preis ein und lassen ihn sich zusätzlich gesondert bezahlen, verlangen Sie dasselbe zweimal. Der Käufer wird es merken.
• Auf nicht belegte Einnahmen verweisen. Was Sie nicht belegen können, bezahlt der Käufer nicht – Ihrer Glaubwürdigkeit schadet es aber.
• Alles auf einmal herausgeben. Detaillierte Zahlen, Verträge und die Lieferantenliste gibt es nur für einen ernsthaften Käufer, nach einer Vertraulichkeitsvereinbarung.

Zusammenfassung

• Der Wert des Ladens: bereinigter Jahresgewinn × Faktor + Warenbestand zum Einkaufspreis + Einrichtung zum Gebrauchtwert.
• Ziehen Sie den marktüblichen Lohn für die Arbeit des Inhabers ab: Im Beispiel bleiben so von 42.000 Einheiten Gewinn 18.000 Einheiten, und mit einem Faktor von 2, Warenbestand und Einrichtung liegt der geschätzte Preis bei 70.000 Einheiten.
• Bei kleinen Läden ist der Faktor vielerorts niedrig, oft zwischen 1 und 3; was realistisch ist, sagt Ihnen ein örtlicher Steuerberater oder Unternehmensmakler.
• Die Bewertung nach Umsatz kann in die Irre führen: Bei gleichem Umsatz ist der Laden mit der höheren Marge deutlich mehr wert.
• Ein langer, übertragbarer Mietvertrag, nachweisbare Zahlen, ein Team, das bleibt, und schriftlich festgehaltene Abläufe heben den Preis.
• Beginnen Sie 6–12 Monate vorher mit der Vorbereitung, geben Sie detaillierte Zahlen erst nach einer Vertraulichkeitsvereinbarung heraus und sagen Sie es dem Team nicht zu früh.
• Legen Sie Angebotspreis und Schmerzgrenze fest, machen Sie die Inventur am Übergabetag und ziehen Sie für rechtliche und steuerliche Fragen einen Steuerberater und einen Anwalt hinzu.

Häufige Fragen