Продажа магазина: сколько он стоит и как продать его по хорошей цене?

Вы ведёте магазин двенадцать лет. Вы знаете постоянных покупателей, знаете, какой поставщик и когда опаздывает, и навскидку скажете, сколько хлеба уходит в дождливый вторник. Но теперь вы хотите продать: пенсия, переезд или просто надоело. Первый вопрос, который приходит в голову: сколько за него можно просить? И первая цифра, которая приходит в голову, скорее всего, завышена.

Не потому, что магазин мало стоит, а потому, что вы смотрите на него своими глазами: годы, которые вы в него вложили, выходные, ремонт, сделанный своими руками. Покупатель смотрит на другое. Он спрашивает, сколько денег будет оставаться ему каждый год, если за прилавком будет стоять он, и насколько это можно подтвердить на бумаге. Разница между этими двумя взглядами и решает, состоится ли сделка.

В этой статье мы разбираем продажу магазина со стороны продавца: как оценить его стоимость на примере, который можно проверить, что повышает и что снижает цену, как готовиться за несколько месяцев, кому говорить и что передавать, как торговаться и на что смотреть при передаче. Сторона покупателя — на что хороший покупатель посмотрит в вашем магазине — описана в статье «Покупка действующего магазина: сколько он стоит и что проверить до сделки». Её стоит прочитать, потому что это именно те вопросы, к которым вам нужно быть готовыми.

Что на самом деле получает покупатель, когда покупает ваш магазин?

Когда продаётся маленький магазин, покупатель покупает не стены и не полки, а работающий механизм, который приносит деньги: место, куда покупатели уже сами приходят, круг поставщиков, которые привозят товар, команду, которая знает своё дело, и выручку, которая будет и завтра. Поэтому работающий магазин стоит больше, чем пустое помещение, полки и товар, вместе взятые.

Из этого следуют три вещи. Первое: стоимость магазина — это не то, что вы в него вложили, а то, что он принесёт в будущем. Второе: о будущем покупатель судит по прошлому, поэтому магазин стоит столько, сколько вы можете доказать его прошлыми цифрами. Третье: то, что работает только у вас в голове или благодаря лично вам, покупатель купить не может — и платить за это не будет.

• Покупатели и место. Постоянные покупатели и проходимость места — вот почему работающий магазин стоит покупать.
• Право аренды. Если помещение арендованное, договор аренды часто самый ценный актив магазина: если он истекает или его нельзя переуступить, покупатель по сути покупает пустоту.
• Выручка и прибыль, которые можно подтвердить на бумаге. За то, что нельзя подтвердить, покупатель платить не будет.
• Товарный запас и оборудование. Это осязаемые вещи, но их нужно считать отдельно и не по той цене, за которую вы их купили.
• Команда и порядки работы. Обученный продавец, который остаётся, и записанный порядок открытия и закрытия очень ценны для нового владельца.

Как оценить, сколько стоит ваш магазин

На практике маленький магазин обычно оценивают по простой формуле. Она не идеальна, но именно ею будут пользоваться покупатель, его бухгалтер и бизнес-брокер, поэтому стоит рассуждать так же:

• Скорректированная годовая прибыль. Прибыль магазина за один год после вычета рыночной зарплаты за труд владельца и без разовых статей.
• Мультипликатор. Он показывает, за сколько лет скорректированной прибыли покупатель платит сразу. Для маленьких магазинов он во многих местах невысок, часто от 1 до 3, потому что риск высок, а прибыль сильно зависит от того, кто стоит за прилавком. Что реально в вашем случае, покажут местный бухгалтер, бизнес-брокер или реальные цены похожих продаваемых магазинов — не отталкивайтесь от общей цифры.
• Товарный запас по закупочной цене. По итогам инвентаризации, отдельной позицией и только товар, пригодный к продаже: без просрочки, повреждённого и того, что годами лежит на полке.
• Оборудование по цене б/у. Холодильники, стеллажи, прилавок, техника — по тому, сколько они стоят на вторичном рынке сегодня, а не по тому, сколько вы за них заплатили.

Мультипликатор — не волшебное число и не рыночный факт. Магазин с долгим договором аренды, стабильной выручкой и остающейся командой может оказаться в верхней части диапазона; магазин с истекающей арендой и падающей выручкой — внизу или даже ниже. И оборудование тоже считайте один раз: где-то принято, что цена, умноженная на мультипликатор, уже включает работающее оборудование, а где-то его считают отдельной позицией. Неважно, какой вариант вы выберете, главное, чтобы оно учитывалось только один раз.

Труд владельца: часть прибыли на самом деле — зарплата

Именно здесь большинство продавцов ошибается в расчётах. Если вы стоите за прилавком 60 часов в неделю и не платите себе зарплату, бухгалтерская прибыль магазина включает и стоимость вашего труда. А новому владельцу за эти 60 часов придётся платить: либо он наймёт на них кого-то, либо отработает их сам — и тогда тоже будет ждать за это зарплату. Эта часть «прибыли» на самом деле зарплата, и покупатель её вычтет.

Посмотрим на пример в нейтральных единицах. Годовая выручка магазина — 400 000 единиц, средняя маржа — 22 %, значит, валовая прибыль — 88 000 единиц. Аренда, коммунальные услуги, зарплата одного сотрудника и прочие расходы вместе составляют 46 000 единиц, так что бухгалтерская прибыль — 42 000 единиц. Владелец работает 60 часов в неделю без зарплаты, 50 недель в году: это 3 000 часов. Если час работы продавца с учётом взносов обходится в 8 единиц, рыночная цена этого труда — 3 000 × 8 = 24 000 единиц. Скорректированная прибыль, таким образом, — 42 000 − 24 000 = 18 000 единиц.

Можно посчитать и диапазон. При мультипликаторе 1 стоимость бизнеса — 18 000 единиц, при 3 — 54 000; с товарным запасом и оборудованием (26 000 + 8 000 = 34 000 единиц) ориентировочная цена составит от 52 000 до 88 000 единиц. Где именно в этом диапазоне окажетесь вы, решают факторы из следующего раздела. Сколько обычно зарабатывают маленький магазин и его владелец и из чего складывается прибыль, рассказано в статье «Сколько зарабатывает маленький магазин (и его владелец)? Выручка, маржа и что остаётся на самом деле».

Почему оценка по выручке вводит в заблуждение

Многие слышали грубое правило, что магазин стоит какой-то процент от годовой выручки. Это быстро и годится для первого взгляда, но легко вводит в заблуждение, потому что выручка не говорит, сколько от неё остаётся. Два магазина могут продавать одинаково и при этом стоить совсем разных денег, если у них разная маржа или расходы.

Если цифра по выручке вам выгодна, покупатель всё равно пересчитает её в прибыль — и с этого момента под вопросом окажется и ваша надёжность. Если невыгодна, вы оставляете деньги на столе. В любом случае лучше исходить из прибыли и знать, откуда берётся ваша маржа. Чем маржа отличается от наценки, рассказано в статье «Какова ваша маржа на самом деле? Наценка, маржа и настоящая прибыль магазина».

Что повышает и что снижает цену магазина?

Формула даёт отправную точку, но мультипликатор зависит от того, насколько надёжно прибыль останется у нового владельца. Всё, что снижает риск, толкает цену вверх; всё, что его повышает, — вниз. Покупатель пройдётся по этим пунктам один за другим.

Самый щекотливый пункт — неучтённая выручка. Многие продавцы говорят, что на самом деле магазин приносит больше, чем видно по документам. Покупатель за это платить не будет, да и не может: то, что нельзя подтвердить, не профинансирует ни один банк и не учтёт ни один бухгалтер. К тому же покупатель резонно задаётся вопросом, что ещё обстоит не совсем так, как вы говорите. Когда вы готовитесь к продаже, единственная хорошая стратегия — чтобы вся выручка была видна.

С арендой действовать нужно раньше всего. Если ваш договор аренды заканчивается через два года или для его переуступки нужно согласие арендодателя, выяснить это нужно сейчас, а не тогда, когда покупатель уже на пороге. Продлённый договор аренды с возможностью переуступки часто добавляет к цене магазина больше, чем любой ремонт.

Подготовка: за 6–12 месяцев до продажи

Продать магазин можно быстро, но хорошую цену это приносит редко. Если есть время, начинайте готовиться за полгода-год. Столько нужно, чтобы в цифрах был хотя бы один полный, чистый год и чтобы разобраться с истекающими договорами, старым холодильником и лишним товарным запасом. Важен и порядок шагов ниже: сначала цифры и аренда, потому что именно они решают, стоит ли вообще продавать сейчас.

1. 11. Наведите порядок в цифрахИмейте минимум 12, а лучше 24 месяца подтверждаемой выручки и прибыли с разбивкой по месяцам и категориям. Попросите бухгалтера проверить, чтобы бухгалтерская отчётность и цифры, записанные у прилавка, сходились, и разделите расходы магазина и личные расходы.
2. 22. Разберитесь с арендойПроверьте, на какой срок заключён договор аренды, можно ли его переуступить и нужно ли для этого согласие арендодателя. Если можете, продлите его до продажи: долгий договор аренды с возможностью переуступки — один из самых сильных аргументов для покупателя.
3. 33. Сократите товарный запасРаспродайте позиции, которые лежат годами, и не заказывайте сверх текущей выручки. Покупатель платит за товарный запас по закупочной цене, но только за часть, пригодную к продаже, — залежавшийся товар для вас деньги, а для него обуза.
4. 44. Почините то, что сломаноПодтекающий холодильник, неплотно закрывающаяся дверь, перегоревшая лампа — мелочи, но за каждую такую неисправность покупатель попросит скидку, и больше, чем стоил бы ремонт.
5. 55. Запишите порядки работыОткрытие, закрытие, дни заказов, список поставщиков с контактами, обслуживание холодильников, сезонные работы. То, что есть только у вас в голове, покупатель купить не может.
6. 66. Сохраните командуОбученный, надёжный продавец, который останется после продажи, стоит очень многого. Сейчас не время экономить на его зарплате или отпускать лучших людей.
7. 77. Не афишируйтеПока нет серьёзного покупателя, держите намерение продать в узком кругу. Если команда, поставщики или покупатели узнают слишком рано, могут пострадать выручка и настрой — а это как раз и снижает стоимость магазина.

Поиск покупателя и конфиденциальность

Покупатель для маленького магазина часто ближе, чем кажется. Лучшие покупатели — нередко те, кто уже знает магазин или район: для них риск ниже, и решают они быстрее. Кому вы скажете, зависит и от того, насколько вам важна конфиденциальность.

• Поставщики и торговые представители. Они знают множество магазинов и знают, кто сейчас ищет. Спросите их конфиденциально, с глазу на глаз.
• Конкуренты и соседние владельцы магазинов. Другому магазину может быть выгодно расшириться или забрать ваших покупателей. К тому же они быстро поймут цифры.
• Ваш сотрудник. Давний, надёжный продавец сам может стать покупателем, например, с оплатой в рассрочку. Он знает магазин лучше всех — но говорите ему, только когда вы настроены серьёзно.
• Бизнес-брокер. Он работает за комиссию, но у него есть покупатели, он знает местные цены и отсеивает просто любопытных. Он же может дать вам реалистичное представление о мультипликаторе.
• Объявление. Самый широкий охват, но меньше всего конфиденциальности. Если даёте объявление, начните с общего описания, без названия и адреса магазина.

Не обязательно отдавать всё сразу. Заинтересовавшемуся поначалу достаточно краткого описания, серьёзный покупатель получает подробные цифры, а договоры и пробные дни появляются только на последнем этапе. Так просто любопытные не получат всего, а серьёзный покупатель шаг за шагом видит всё больше.

Не сообщайте команде и покупателям слишком рано. Если продавцы узнают, что магазин продаётся, лучшие из них начнут искать новую работу — и уйдут как раз те, благодаря кому магазин стоит дороже. Если узнают покупатели, часть из них уже начнёт ходить в другое место, потому что не знает, что будет дальше. Поставщики тоже станут осторожнее с условиями оплаты. Говорите команде тогда, когда уже есть серьёзный покупатель и вы можете рассказать, что их ждёт.

Переговоры: запрашиваемая цена, нижняя граница, оплата

Прежде чем с кем-либо торговаться, держите в голове два числа. Запрашиваемая цена — то, с чего вы начинаете: она должна быть обоснованной и оставлять место для торга. Нижняя граница — сумма, ниже которой вы предпочтёте не продавать: лучше продолжить работать или искать другого покупателя. Никому не называйте это число и не опускайтесь ниже него в пылу переговоров.

Для магазина из примера с ориентировочной ценой 70 000 единиц реалистичная запрашиваемая цена — примерно на десятую часть выше: 70 000 × 1,1 = 77 000 единиц. Нижнюю границу можно посчитать, например, с мультипликатором 1,5: 18 000 × 1,5 = 27 000 единиц стоимости бизнеса, плюс 26 000 единиц товарного запаса и 8 000 единиц оборудования — всего 61 000 единиц. Если переговоры идут между этими двумя числами, вы на верном пути; если бы цена опустилась ниже 61 000 единиц, вы знаете, что там нужно остановиться.

Покупатель будет спорить, опираясь на то, что нашёл по своему чек-листу: подтверждаемая выручка, срок аренды, старые холодильники, просроченный товар, покупатели, подсчитанные в пробные дни. Если вы подготовились к этому заранее, переговоры идут не об уступках, а о том, выдерживают ли проверку ваши цифры. Если в каком-то пункте вы слабы, лучше сказать об этом сразу и заложить в цену, чем ждать, пока это найдёт покупатель.

• Единовременная оплата. Самый простой и самый надёжный вариант, но такую сумму может позволить себе меньше покупателей, поэтому взамен они часто просят цену ниже.
• Оплата в рассрочку. Часть цены при передаче, остальное ежемесячными или ежеквартальными платежами. Так вы охватываете больше покупателей и можете просить больше, но берёте на себя риск, что покупатель не заплатит, — поэтому гарантии пусть пропишет юрист.
• Период передачи с обучением. Несколько недель вы ещё стоите за прилавком и знакомите покупателя с поставщиками и постоянными клиентами. Это даёт покупателю уверенность, а вам — аргумент за лучшую цену.
• Товарный запас отдельно. Цена бизнеса и оборудования фиксирована, а за товарный запас покупатель платит по закупочной цене по итогам совместной инвентаризации в день передачи.

Один из возможных вариантов в примере: стоимость бизнеса и оборудование вместе дают 36 000 + 8 000 = 44 000 единиц. Из этого покупатель платит 32 000 единиц при передаче, а оставшиеся 12 000 единиц — 12 ежемесячными платежами по 1 000 единиц. Инвентаризацию вы проводите в день передачи, и если товарный запас, пригодный к продаже, по закупочной цене тогда составляет, скажем, 24 500 единиц, покупатель платит за него именно столько, а не 26 000 единиц, насчитанных несколько месяцев назад.

„Вы получите не то, что вложили в магазин, а то, что покупатель сможет прочитать в ваших документах.”

Передача: инвентаризация, договоры, обучение

Передача — это не день, а несколько недель. После подписания договора наступает практическая часть: пересчёт товарного запаса, переоформление договоров, уведомление поставщиков и покупателей и период, когда покупатель уже стоит за прилавком, а вы ещё рядом. Чем тщательнее вы это спланируете, тем меньше споров будет потом.

• Инвентаризация в день передачи. Пересчитайте товар вместе с покупателем или его представителем и оба подпишите инвентаризационную опись. Просроченный и повреждённый товар перечислите отдельно и не включайте. Этапы инвентаризации описаны в статье «Инвентаризация в магазине в конце года шаг за шагом — с чек-листом».
• Договоры. Переуступка договора аренды или подписание нового, переоформление договоров с поставщиками коммунальных услуг, на обслуживание и прочих. Для каждого проверьте, что для этого нужно и сколько времени это займёт.
• Уведомление поставщиков. Лично познакомьте покупателя с важными поставщиками и оплатите свои открытые счета, чтобы они не легли на покупателя.
• Период обучения. Несколько недель совместной работы: вы показываете дни заказов, сезонные хитрости, привычки постоянных покупателей.
• Уведомление покупателей. Короткое дружелюбное объявление у прилавка или на витрине, а если можете, в первые дни лично познакомьте нового владельца с постоянными покупателями.

В период обучения самое важное — чтобы покупатель увидел, что магазин работает без вас. Пусть он стоит за прилавком, пусть сам говорит с поставщиками, а вы просто будьте рядом. Если со всеми вопросами все идут к вам, покупатель понимает, что стоимость магазина — в вас лично, а при оплате в рассрочку это тоже может стать риском.

Частые ошибки

• Слишком высокая цена, назначенная на эмоциях. Магазин стоит не столько, сколько труда вы в него вложили, а столько, сколько прибыли он принесёт покупателю. Завышенная запрашиваемая цена отпугивает серьёзных покупателей, и магазин месяцами висит на рынке — что само по себе подозрительно.
• Беспорядок в цифрах. Если вы не можете показать выручку и прибыль помесячно хотя бы за год назад, покупатель предполагает худшее и соответственно занижает своё предложение.
• Слишком раннее сообщение команде. Лучшие продавцы уходят, покупатели узнают, выручка падает — прямо посреди переговоров.
• Забытый договор аренды. Истекающая или не подлежащая переуступке аренда может в последний момент сорвать всю сделку.
• Не учтённый труд владельца. Если не вычесть часы, отработанные без зарплаты, в примере вы переоцените цену магазина на 48 000 единиц.
• Двойной учёт товарного запаса. Если вы включаете стоимость запаса в цену, умноженную на мультипликатор, и одновременно просите оплатить его отдельно, вы просите одно и то же дважды. Покупатель это заметит.
• Ссылки на неучтённую выручку. За то, что нельзя подтвердить, покупатель платить не будет, а вашей надёжности это вредит.
• Передача всего сразу. Подробные цифры, договоры и список поставщиков — только для серьёзного покупателя и только после соглашения о конфиденциальности.

Итоги

• Стоимость магазина: скорректированная годовая прибыль × мультипликатор + товарный запас по закупочной цене + оборудование по цене б/у.
• Вычтите рыночную зарплату за труд владельца: в примере из 42 000 единиц прибыли остаётся 18 000 единиц, а с мультипликатором 2, товарным запасом и оборудованием ориентировочная цена — 70 000 единиц.
• Для маленьких магазинов мультипликатор во многих местах невысок, часто от 1 до 3; что реально, подскажет местный бухгалтер или бизнес-брокер.
• Оценка по выручке может ввести в заблуждение: при одинаковой выручке магазин с более высокой маржой стоит гораздо больше.
• Долгий договор аренды с возможностью переуступки, подтверждаемые цифры, остающаяся команда и записанные порядки работы повышают цену.
• Начинайте готовиться за 6–12 месяцев, подробные цифры передавайте только после соглашения о конфиденциальности и не сообщайте команде слишком рано.
• Определите запрашиваемую цену и нижнюю границу, проведите инвентаризацию в день передачи, а по юридическим и налоговым вопросам привлеките бухгалтера и юриста.

Частые вопросы