店员工资该给多少？工资、奖金，以及一名员工的真实成本

周六晚上，打烊之后。店主坐在柜台后面，面前摊着这个月的数字，琢磨着周一该怎么回复提出加薪的店员。这是个好员工：守时，顾客喜欢，收银从没少过一分钱。店主很乐意多给一些，只是不知道店里能负担多少——也不知道如果拒绝了、店员因此离开，又要付出多少代价。

在大多数小店里，工资是仅次于房租的最大开支，却常常凭感觉决定：上一任店员拿多少就给多少，或者隔壁店给多少就给多少。这样可能从两个方向出错。给得太少，好人留不住，招聘和培训花的钱比省下的还多。给得太多，或者用奖金奖励了错误的东西，店里的利润就会悄悄流失，你却搞不清钱去了哪里。

这篇文章介绍一种思考方式：从哪里入手，一名员工实际要花多少钱，店里能负担多少工资，奖金该发给什么，除了钱之外怎样留住好店员，以及怎样谈加薪。它也写给店员：工资由哪些部分构成，哪些事情值得问清楚。去哪里找人、头几周靠什么留住人，在《你招不到店员：小店该如何招人和留人》一文中有详细介绍；排班与工资总额之间的关系，见《店里的排班：别让工资成本吃掉利润》。我们刻意不给出具体金额：最低工资和缴费标准因国家而异，也逐年变化，所以示例使用中性的单位。

从哪里入手：最低工资、市场行情和责任

你需要的第一个数字是当地的法定最低工资。大多数国家都有法定最低工资或行业最低工资，很多地方对兼职、年轻员工以及夜班或周末工作另有规定。这是不能低于的底线——但仅靠它很难留住好店员。具体金额和各项补贴，可以问你的会计或当地劳动部门。

第二个数字是当地的市场行情：附近做类似工作给多少钱。这不是秘密，只需要去收集。花几周时间留意你所在地区的招聘广告——不只是商店，还有面包店、咖啡馆和加油站，因为你的店员也会拿你和它们比较。和其他店主聊聊；如果你所在国家按地区公布零售业平均工资，也可以查查劳动统计数据。如果附近两家大超市给得比你多，你的店员是知道的。

第三个因素是工作本身。一个人只是和别人一起接待顾客，还是一整个班次独自看店，差别很大。下面这些问题说明了什么会让工作更难、责任更重——因此也更有价值。

• 收银。是和别人一起收银，还是独自管钱、自己交班结账并核对现金？
• 开门和关门。身边总有人在，还是自己拿着钥匙和报警密码独自开门、关门？
• 独立性。遇到不寻常的情况会先问，还是自己处理投诉、收货，或者在同事缺勤时自行顶班？
• 技能。是卖包装商品，还是负责生鲜柜台：切、称重、给建议、销售限龄商品？
• 工作时间。是白天、工作日上班，还是一早开门、很晚关门，周末和法定节假日也来上班？
• 带新人。是在接受培训，还是负责培训新人、并对整个班次的运作负责？

责任和难度应该体现在工资上。如果两个人拿一样的钱，一个人独自关门，另一个从来不用，迟早会让人觉得不公平——而通常离开的，正是担子更重的那个人。

把这三点放在一起，你就得到一个现实的区间：高于最低工资，接近市场行情，再根据责任上下浮动。如果你的区间低于市场水平，要清楚原因：你是否用更可预期的排班、离家更近的工作地点或者灵活性来弥补？如果答不上来，好的应聘者是留不住的。

一名员工实际要花多少钱

税前工资只是起点。对雇主来说，员工的成本不止于此，而且其中一部分差额并不会出现在工资条上。用中性单位举个例子：一名全职店员的月税前工资是 1,000 个单位。下表列出在此之上还要加上什么。雇主缴费的比例在各国之间差别极大——有的国家只有几个百分点，有的可能达到税前工资的三分之一——所以示例取了一个中间值。

由此可以得到一个重要的数字：一个工时要花多少钱。如果扣除休假和法定节假日后，店员每月实际站柜台约 150 个小时，那么一个小时的成本就是 1,450 ÷ 150 ≈ 10 个单位。记住这个数字，因为它告诉你多排一个班划不划算，以及这个班需要带来多少营业额。

最大的隐性开支是人员流动。如果一名店员半年后就走了，你损失的不只是招聘花的时间，还有培训的那几周——那时两个人干一个人的活——以及第一个月在收银上犯的错。这笔账具体是多少、怎样按自己店的情况来算，在《你招不到店员：小店该如何招人和留人》一文中有详细介绍。这里只需要说一句：工资高出几个百分点，往往比一年换两个新人更便宜。

店里能负担多少工资

工资不是从营业额里支付，而是从毛利里支付：售价减去进价后剩下的部分。一家月营业额 20,000 个单位、平均毛利率 25% 的店，每月毛利是 5,000 个单位。工资、房租、能源、会计费——以及店主自己的收入——都要从这里出。一家店的平均毛利率实际是多少，见《你的毛利到底是多少？》。

不存在一个唯一正确的比例：营业时间长的便利店、面包店和专卖店差别很大。重要的是每个月都用同样的方法衡量自己的比例，并留意它什么时候发生变化。如果工资占毛利的比例越来越高，可能有两个原因：要么在没有顾客的时段排了太多人，要么毛利率下降了。前者靠排班解决，后者靠定价解决。最后店主自己能剩下多少，在《一家小店（和店主）能赚多少？》一文中有详细计算。

高峰时段多加一个人划算吗？

小店里最常见的薪酬决定，不是给多少钱，而是给多少个小时的钱。第二个人在下午高峰可能划算，但全天就未必。只要你知道一个工时的成本，以及每个小时带来多少营业额，这笔账就很简单。

• 在示例中，多一个工时的成本是 10 个单位。
• 按 25% 的毛利率，这一个小时需要 10 ÷ 0.25 = 40 个单位的额外营业额——仅仅是为了抵上工资。
• 如果平均客单价是 8 个单位，那就相当于每小时有五位顾客，如果没有这个人，他们就不会买：会因为排队而离开，或者下次去了别家。
• 多一个人带来的不只是营业额：如果他在空闲的几分钟里补货、查日期或收货，就能腾出你或其他员工的时间。
• 如果高峰只持续一个小时或一个半小时，一个短的重叠班次或者一名兼职同事，往往比全天多一个人更好。

奖金：该为什么发，不该为什么发

奖金要起作用，店员得明白它是为什么发的，而且自己真的能做些什么。如果它取决于店员无法影响的东西——比如店里的月营业额，这还受天气和隔壁促销的影响——它就起不到激励作用，而成了抽奖。如果你把奖金发给了错误的东西，奖励的就是你不想要的行为。

准确的现金核对是小店里最好的奖金条件之一，因为它可衡量，而且完全取决于店员。但前提是每个班次都要单独结账、记录差额——否则到了月底只剩下一笔谁也对不上号的共同短款。如果你在柜台记录交班结账与现金核对，差额就能逐班查看，奖金也就成了一个数字，而不是一场争论。怎样一步步做交班结账，见《交班结账与现金核对，一步一步来》。

个人还是团队，按月还是按季度

如果店里有两三个人，而且经常一起站柜台，个人奖金很容易引发竞争：谁坐收银台，谁去补货，报损算在谁的班上。这时团队奖金效果更好，因为它让保持秩序成为大家共同的利益。但如果每个人都是在不同班次独自上班，个人条件——比如自己的现金核对——就既公平又容易衡量。往往两者结合效果最好：一个个人条件，一个共同条件。

按月发奖金反馈快，但一个糟糕的月份很容易让人泄气。按季度发更平衡，但三个月对店员来说太长了。在小店里，按月发放、按三个月衡量往往是个不错的折中：每个月发放到目前为止已经达成的部分，但目标覆盖更长的时间，这样一个糟糕的星期不至于决定一切。奖金不应该占工资的很大一部分：如果月收入中相当大的一块取决于它，店员会缺少稳定收入的安全感。

1. 11. 选三到四个条件选店员能够影响、你们双方看法一致的条件：收银差额、报损、顾客反馈、共同目标。再多的条件，谁也记不住。
2. 22. 写清楚什么情况下发规则不应该是“如果你干得好”，而应该是“如果每月收银差额不超过事先约定的限度”。白纸黑字的规则不会起争执；口头的规则总会。
3. 33. 事先定好金额每个条件对应一个固定金额，或者工资的一个小比例。店员应该能提前算出自己能拿多少——如果算不出来，奖金就起不到激励作用。
4. 44. 按约定的方式衡量收银差额逐班看，报损连同原因记录，反馈按约定的方式收集。如果衡量方式变了，规则也要重写，并且提前说明。
5. 55. 每月花五分钟聊一聊什么做到了，什么没做到，为什么。如果某个条件对某个人来说始终遥不可及，问题不在人，而在条件——那就改掉它。
6. 66. 按时发，和工资一起发迟发的奖金带来的坏处，比奖金本身的好处还大。一旦写下来，就要遵守——即使那个月店里生意不好。

„奖金不是工资的添头，而是一个承诺：做到这一点，就能拿到这么多。规则含糊，承诺也就含糊。”

不是钱，却同样能留住人的东西

好店员很少只因为一个原因离开，也很少只是为了钱。最常见的原因是：排班不可预期，工资迟发或算错，没人告诉他们哪里做得好，以及觉得没有前途。其中很多事比加薪便宜——但它弥补不了远低于市场水平的工资。

• 可预期的排班。提前两周就知道自己什么时候上班的人，才能安排好自己的生活。临时改动的班次造成的伤害，一点小幅加薪是弥补不了的。
• 按时、准确地发工资。哪怕只迟发过一次，店员也不会忘记。即使这个月手头紧，也要守住发薪日。
• 柜台前的尊重。不要当着顾客的面数落人；事情做得好时就说出来——这不花钱，却很少有人做到。
• 像样的培训。头几天被丢下不管的人，通常很快就会走。培训的做法见《3 天带出一名新店员》。
• 责任与成长。把钥匙、开门、一个自己负责的货架或者提醒订货的工作交给可靠的店员——并且给它配上相应的工资档次。
• 员工折扣。购物时的小折扣，或者柜台后面每天的咖啡和点心，是件小事，但员工会注意到。如果你记录员工自用，也能看出这要花多少钱。
• 灵活性。为了家长会、考试或看医生而换班——只要能安排，就安排。店员会记在心里。

也值得问问要离开的人为什么走。一次坦诚的离职谈话比任何工资表都更能说明问题：如果答案是排班或者受到的对待，那么下一个人也留不住，不管你给多少钱。如果答案只是别处给得更多，这对你下一次的薪酬决定也是重要的信息。

加薪：什么时候谈、怎么谈

谈加薪最糟糕的时机，是店员已经在考虑辞职的时候。更好的做法是形成惯例：每年一次，在事先确定的时间，复核每一位员工的工资，即使没有人提出要求。这样，加薪就不是恩惠或讨价还价的结果，而是一个可预期的流程。

• 每年一次，固定时间。比如年初，或者法定最低工资调整的时候。店员知道什么时候会复核。
• 重新看看市场。当地工资一年之内可能变化很大；去年有竞争力的工资，今年未必还有。
• 考虑通货膨胀。如果这一年物价明显上涨，工资不变其实就是降薪。你的店员对此感受得一清二楚。
• 与责任挂钩。如果有人承担了新的任务——独自关门、带新人、订货——这应该体现在他的工资上，而不只是工作量上。
• 不要“悄悄”加薪。如果你一声不响地给一名员工多发了钱，另一名员工迟早会知道。书面的工资档次和清楚的规则能避免怨气。
• 如果现在没法加薪，就说明原因，以及什么时候再来考虑。沉默比一句坦诚的“现在不行，但我们六月再坐下来谈”更糟。

店员这一边：该问什么，怎样提加薪

如果你是店员，你的工资不只是合同上的一个数字。第一次面谈时就值得问清楚：工资由什么构成、什么时候发、还附带什么——以后再问就尴尬多了。下面这些问题并不过分；一位公道的店主会乐于回答，如果他不愿意，这本身也说明了一些问题。

提加薪要摆事实，不要发牢骚。写下你入职以来有哪些变化：接手了哪些新任务，是否独自关门，是否带过新人，收银有多准确，你负责的货架上报损是否减少了。查一查当地类似工作的工资，然后说出一个具体数字。不要在柜台前两位顾客之间开口；请对方腾出安静的一刻钟。如果现在的答复是不行，就问问需要做到什么，以及什么时候再谈。

常见错误

• 只算税前工资。不算缴费、休假、病假和人员流动，员工看起来比实际便宜得多。
• 用营业额来衡量工资。工资是从毛利里出的；毛利率低、营业额高的店，能负担的工资比看上去要少。
• 因为一个半小时的高峰而全天安排两个人。一个短的重叠班次往往花一半的钱就能做到同样的事。
• 只按营业额发奖金。这会把钱和强行推销、以及店员无法控制的运气绑在一起。
• 口头承诺、从未写下来的奖金。到了月底，双方记得的都不一样。
• 迟发工资或奖金。一次拖延毁掉的信任，比你一年攒下的还多。
• 悄悄地、一次性地加薪。迟早会被知道，其他人会觉得不公平。
• 只有在有人提出辞职时才谈工资。那时通常已经太晚了，而且代价也更高。
• 以为钱能解决一切。排班不可预期、待人不好，工资再高也留不住人太久。

小结

• 工资的底线是当地最低工资；实际水平取决于当地市场行情和岗位责任。
• 对雇主来说，员工的成本高于其税前工资；示例中是一倍半，但具体比例取决于国家。
• 用毛利衡量工资总额，并算出一个工时的成本——由此就知道高峰时段多加一个人划不划算。
• 奖金发给店员能影响的事情，按照可衡量、事先写明的规则，并且按时发放。
• 留住好店员的是可预期的排班、准确的工资、尊重和成长——与钱并行，而不是取而代之。
• 每年按透明的规则复核工资；店员提加薪也应该摆事实，并说出具体数字。

常见问题